Własny E.Leclerc tyko dla wybranych

Stawiamy na ściślejszą współpracę z producentami lokalnymi, rozwój sprzedaży internetowej oraz przymarketowych stacji paliw. Nie wykluczamy też dalszych przejęć, przykład Billi pokazał, że jesteśmy do tego w pełni przygotowani - mówi Jean-Philippe Magré, prezes E.Leclerc Polska.

Sieć E.Leclerc jest stowarzyszeniem niezależnych przedsiębiorców. Czy jest ona wciąż otwarta na nowych członków, a jeśli tak, to jakie warunki trzeba spełnić, by do niej dołączyć?

Jean-Philippe Magré: Model działania naszej sieci odbiega od modelu franczyzy. U nas nie ma wymogów kapitałowych niezbędnych do tego, by dołączyć do sieci. Podstawowym warunkiem jest natomiast wieloletnia praca na rzecz sieci. Nie przyjmujemy osób z zewnątrz. Przedsiębiorcy zarządzający spółkami, do których należą poszczególne hipermarkety, to osoby, które dawniej pracowały na stanowiskach kierowniczych w E.Leclercu. Wymagane minimum to 2-3 lata, ale nierzadko są to dużo dłuższe okresy. Czynnikiem różnicującym nasz model działania od franczyzy jest także fakt, że know-how nie jest dystrybuowane odgórnie przez centralę. Każdy sklep, każdy przedsiębiorca nim zarządzający musi brać udział w pracy w centrali, na rzecz całej sieci, np. poprzez udział w negocjacjach dotyczących asortymentu.

Czyli sieć w dużej mierze działa podobnie do Grupy Muszkieterów, tworzącej sieci Intermarché i Bricomarché...

Mamy te same korzenie, ale E. Leclerc był pierwszy. Jego partner odszedł z sieci w 1969 r. i założył sieć Ex, która później przekształciła się w Intermarché. Niemniej w chwili obecnej jest sporo istotnych różnic między tymi sieciami. Jak już wspomniałem, my nie wymagamy posiadania konkretnego kapitału oraz nie przyjmujemy osób z zewnątrz. Poza tym koncentrujemy się przede wszystkim na dystrybucji, podczas gdy Intermarché ma także swoje zakłady produkcyjne. Istotną różnicą jest też format sklepów. Intermarché to przede wszystkim supermarkety. E.Leclerc koncentruje się zaś na formacie hipermarketu.

Ale skoro nie wymagają Państwo wkładu finansowego od przedsiębiorców, którzy wchodzą w skład stowarzyszenia i stają się właścicielami spółek zarządzających sklepami, to w jaki sposób finansowany jest rozwój sieci?

Jest to mix różnych sposobów. Przede wszystkim jako grupa pomagamy takiemu przedsiębiorcy w pozyskaniu kredytów bankowych. Poza tym poza Francją tworzone są spółki, które działają na rynkach zagranicznych i te spółki również są bezpośrednio odpowiedzialne za inwestycje, takie jak większe projekty typu greenfield, czyli budowa nowego marketu bądź przejęcie zorganizowanej sieci. Dopiero potem poszczególne sklepy przekazywane są przedsiębiorcom. Sklepy Billa, które przejęliśmy w styczniu 2010 r., w większości działają już w takiej formule jak E.Leclerc. Pięć ostatnich sklepów zostanie przekształconych w odrębne spółki w ciągu najbliższych dwóch tygodni.

To był na pewno bardzo skomplikowany organizacyjnie proces. Co było w nim najtrudniejsze oraz jakie są efekty tych przekształceń?

Najtrudniejsze było zderzenie ze sobą dwóch kultur działania i sposobów zarządzania – centralnego w Billi oraz z pozycji pojedynczych spółek w E.Leclercu. Udało nam się jednak wypracować rozwiązania najkorzystniejsze dla przeprowadzenia procesu połączenia. A efekty są bardzo zadowalające. Udało nam się odwrócić niekorzystne trendy, które można było obserwować w Billi. Poprzedni właściciel szedł w kierunku ograniczania powierzchni i podnoszenia cen. W rezultacie sprzedaż spadała. My zdecydowaliśmy się na zwiększanie powierzchni, rozbudowę oferty oraz obniżkę cen. Wzrost obrotów w dawnych Billach wyniósł ponad 12 proc. w 2011 r. wobec 2010 r. W przypadku niektórych placówek było to nawet blisko 40 proc., np. w Ostrołęce, gdzie bazując na tej samej powierzchni, na której działała Billa, wprowadziliśmy nowe regały, nowe ustawienia asortymentu, dzięki czemu mogliśmy pomieścić o ok. 20 proc. więcej produktów i znacząco zwiększyć sprzedaż z mkw.

Jakie są dalsze plany rozwoju sieci? Myślą Państwo o kolejnych przejęciach?

Do końca pierwszego kwartału 2013 r. chcielibyśmy uruchomić dwa nowe sklepy. A jeśli chodzi o przejęcia, to przykład Billi pokazał, że jesteśmy w pełni do tego przygotowani. Wszystko więc zależy od tego, czy znajdą się na polskim rynku interesujące nas podmioty do przejęcia. Wiele będzie zależało też od ceny.

Niedawno pojawiły się informacje, że E.Leclerc może być zainteresowany MarcPolem...

Jest to spółka, która nie będzie funkcjonowała na rynku niezależnie i zostanie przejęta. Na pewno ją obserwujemy, ale nic więcej na ten temat nie mogę powiedzieć.

Wspomniał Pan o bardzo dobrych wynikach sklepów Billa przekształconych w E.Leclerc. A jak prezentowały się w 2011 roku wyniki całej sieci i jakie są Państwa oczekiwania wobec 2012 roku?

Przychody sklepów E.Leclerc w Polsce wzrosły w 2011 r. o 5,2 proc. do 2648 mln zł. To zadowalający wynik, zważywszy na bardzo trudną sytuację na rynku. Oczekujemy, że w 2012 r. wzrost utrzyma się przynajmniej na tym samym poziomie, tj. ok. 5 proc.

Czy podejmują Państwo jakieś dodatkowe działania, wprowadzają nowe rozwiązania, by wyprzedzić konkurencję?

Oczywiście, cały czas staramy się coś robić w tym kierunku. Najnowszym przykładem jest akcja współpracy z lokalnymi producentami. Hipermarkety z poszczególnych regionów w porozumieniu z producentami z tych samych regionów prowadzą lokalne akcje, w ramach których wydają gazetki i katalogi promujące tych producentów, prezentujące ich klientom. W takim katalogu można znaleźć historię firmy, jej tradycje, zdjęcia właścicieli, a także produkty objęte promocjami. Na produktach tych już na stałe zagoszczą oznaczenia, że jest to produkt lokalny. Klienci bardzo chętnie po nie sięgają, gdyż są zdrowe, wysokiej jakości, a do tego klienci mają świadomość, że wspierają małe, lokalne, rodzinne firmy.

Kolejną ważną dla nas sprawą będzie na pewno rozwój sprzedaży internetowej. Byliśmy pierwszą siecią w Polsce, która wkroczyła na ten rynek. Szlaki przecierał hipermarket z warszawskich Bielan, który sklep internetowy uruchomił w 2000 r. Obecnie prowadzi ją 5 marketów. Chcemy stworzyć wspólną stronę dla wszystkich sklepów, w których można zrobić zakupy przez internet, gdyż na razie działają one oddzielnie.

Ważnym elementem w naszej strategii rozwoju pozostaną też stacje paliw. Obecnie mamy ich 12 i chcemy rozwijać ten segment.

To opłacalna działalność? Koncerny paliwowe nieustannie narzekają na bardzo niskie marże na paliwie.

Wiele zależy od uwarunkowań lokalnych. Są miejsca, w których na sprzedaży paliwa można dobrze zarobić.

Jakie są Państwa przewidywania co do dalszych kierunków rozwoju rynku FMCG w Polsce?

Obecnie rynek jest trudny, panuje na nim duża konkurencja. Co więcej, wyniki branży odbiegają od wyników makroekonomicznych dla Polski. Te drugi są niezłe, tymczasem widzimy, że klienci ograniczają zakupy. Być może mają mniejsze możliwości nabywcze, a może to bariera psychologiczna. Nie bez znaczenia jest też wzrost cen, którego doświadczamy ze strony producentów, np. tekstylia w ciągu ostatnich 2 lat podrożały o 20-30 proc. i widzimy już, że klienci nie kupują produktów z tej grupy tak chętnie i w takiej ilości jak dawniej.

Istotnym trendem w branży FMCG jest także rosnący udział marek własnych w obrotach sieci. W Polsce jest on bardzo niski w porównaniu z innymi krajami, np. we francuskim E.Leclerc marki własne stanowią ok. jednej trzeciej obrotów. My mamy jeszcze bardzo daleko do tego poziomu, ale wprowadzanie takich produktów na rynek zaczęło się u nas dużo później. Ich sprzedaż rośnie za to bardzo dynamicznie, w tempie dwucyfrowym.

Rozmawiała Joanna Cabaj - Bonicka

Zobacz nasz katalog sieci franczyzowych i upewnij się która franczyza będzie dla Ciebie najlepsza.