Franczyza to – jak wiemy – sposób robienia biznesu. Sęk w tym, że to definicja dość ogólna. Każda firma musi zaprojektować własny model franczyzy, zarządzać nim, a także zmieniać i dostosowywać do aktualnych trendów rynkowych, jak i lokalnych uwarunkowań prawnych bądź społecznych. Spójrzmy na tych, którzy umieją najlepiej zarobić na franczyzie.
Nie bez powodu mówi się, że Stany Zjednoczone to kolebka franczyzy – to również ogromy rynek z mnogością systemów. Doświadczonych, rozwijających się nieraz od dekad, zarabiających naprawdę duże pieniądze. Franczyza – według wielu badaczy – ma jednak dużo głębsze korzenie.
Początki tego rodzaju biznesu znajdują się już w średniowieczu, gdzie różne cechy, przedsiębiorcy lub organizacje, mogły kupować pewne przywileje biznesowe. Na przykład prawo do importu określonych surowców bądź produktów (np. używek), do eksplorowania bogactw naturalnych albo prowadzenia interesów na danym terytorium. Zresztą samo słowo franchise pochodzi z języka francuskiego i oznacza udzielenie komuś szczególnego prawa, przywileju.
Nie żyjemy już w średniowieczu, franczyza przyjęła więc zupełnie inną formę. Nie rządzi nią feudalny władca, tylko prywatny przedsiębiorca. Podmiotem nie jest już przywilej, lecz możliwość robienia interesów pod znaną marką, ale ciągle na określonym terytorium. Franczyzobiorca dostaje jednak również pakiet wiedzy, jak dany biznes prowadzić oraz pomoc w jego rozkręceniu i prowadzeniu.
Zaczęło się jeszcze w połowie XIX wieku, kiedy Izaac Singer zaczął zawierać umowy z dystrybutorami swoich maszyn do szycia. Dawał im prawo do sprzedaży i serwisu urządzeń na określonym terytorium. Koncepcję wykorzystał również General Motors, budując na początku XX wieku swoją sieć dealerską. Za nim poszły hurtownie i sklepy z artykułami spożywczymi i koncerny naftowe które koszty budowy stacji benzynowych przerzuciły na swoich drobnych partnerów, a w zamian dzieliły się z nimi zyskiem. W ten sposób wielu Amerykanów stało się przedsiębiorcami, budując zamożność tego społeczeństwa.
Znaczącą rolę odegrał też John S. Pemberton - twórca coca-coli. Zrobił rzecz bajecznie prostą, lecz - jak się do dziś okazuje - niebywale dochodową. Zamiast samemu budować fabryki brunatnego napoju, udostępnił zewnętrznym partnerom recepturę i w zamian za prowizję - dał prawo do jego sprzedaży. Od lat 30-tych do 70-tych powstały w zasadzie wszystkie najbardziej znane amerykańskie marki franczyzowe – Pizza Hut, Burger King, McDonald’s, Dairy Queen, Domino’s Pizza, Subway czy KFC.
W roku 1978 w Stanach franczyzę uregulowano prawnie i skończyła się „wolnoamerykanka”. Od tej pory każdy system franczyzowy musi przedstawiać swoim potencjalnym franczyzobiorcom zweryfikowane i wiarygodne informacje na temat swojego stanu finansowego. Czuwa nad tym Federalna Komisja Handlu – a więc silne ciało ogólnokrajowe. Co ciekawe - w niektórych stanach prawo przez nią ustalone nie jest wiążące. Mają one własne regulacje, ale idące dalej. Franczyzodawca musi w tych stanach być jeszcze bardziej przejrzysty. Wbrew pozorom nie jest to dla franczyzy żadne ograniczenie, raczej stanowi o jej sile.
W USA praktycznie codziennie powstają nowe systemy oparte na franczyzie. Na czym zarabiają? To oczywiście zależy od branży. W dużej mierze chodzi jednak o opłaty wstępne. Są one dużo wyższe, niż na przykład w Polsce. Mówimy o kwotach rzędu 40, 50 czy 100 tysięcy dolarów w przypadku biznesów, których nasze odpowiedniki mogą pobierać najwyżej kilka czy kilkanaście tysięcy złotych. Biorąc oczywiście pod uwagę różnicę siły nabywczej jest to i tak znaczna różnica. W Stanach często trzeba zapłacić równowartość rocznych czy dwuletnich zarobków przeciętnego obywatela, u nas – maksymalnie kilka pensji. I cały czas rozmawiamy o franczyzach z niższej półki cenowej. Te droższe w ogóle powalają kosztami. U nas praktycznie nie spotyka się opłat wyższych niż sto czy „małe” kilkaset tysięcy złotych. Za oceanem potrafią one iść w „duże” setki tysięcy dolarów.
Franczyza jest też jednym z najważniejszych filarów amerykańskiej gospodarki. Jak podaje serwis cnbc.com, mimo obaw o spowolnienie gospodarcze, właśnie w tym sektorze spodziewany jest kolejny wzrost rok do roku. Według badania przeprowadzonego przez International Franchise Association (IFA), w 2016 roku rynek franczyzy w Ameryce wzrośnie o 1,7%. Wraz z prognozowanym wzrostem całkowita liczba franczyz działających w USA wzrośnie do 795,932. IFA szacuje też, że zatrudnienie na rynku franczyzy wzrośnie o 3,1% do 9,1 miliona miejsc pracy (w ub.r. liczba miejsc pracy wynosiła 8,8 mln).
Jednym z trendów franczyzy na rynku światowym jest to, że marki amerykańskie wzmacniają swoją obecność na rynku chińskim w różnych branżach - od restauracji fast-food do klubów fitness. Według szacunków organizacji China Chain Store & Franchise Association, chińskie przedsiębiorstwa zrzeszone w sieciach franczyzowych zatrudniają około 10 mln osób. Dyrektor Handlowy Ambasady USA w Chinach Val Huston jest przekonany, że Chiny jako druga co do wielkości gospodarka świata ma ogromy potencjał dla rozwoju franczyzy.
- Popyt na coraz szerszą ofertę wysokiej jakości usług i produktów ze strony chińskich konsumentów będzie rósł napędzany wzrostem dochodów mieszkańców tego kraju – powiedział amerykański dyplomata. Tak, dla Roark Capital Group, amerykańskiej spółki inwestującej w branżę gastronomiczną, handel detaliczny i sektor medyczny Chiny są jednym z najważniejszych rynków.
Jak powiedział jej wiceprezes David Abraham, spółka planuje budować długoterminowe relacje partnerskie w tym kraju. O chińskich konsumentów zabiegają też m.in. sieci restauracji specjalizujące się w daniach przygotowanych ze skrzydełek kurczaka - Wingshop i Arby’s. Jeszcze jedna marka fast-food - Carl’s Jr. planuje otworzyć w Państwie Środka około 1000 restauracji. Perspektywy wzrostu widzą tu też sieci sportowe. W opinii Anytime Fitness, chińska branża fitness nie jest rozwinięta. Z usług klubów korzysta mniej niż 1% Chińczyków, w Japonii ten wskaźnik wynosi 3%, podczas gdy w Ameryce sięga 15-20%.
Kolejnym atrakcyjnym rynkiem dla światowych inwestorów jest Rosja. Nic dziwnego. Mimo niestabilnej sytuacji polityczno-gospodarczej, działalność w kraju z liczbą mieszkańców wynoszącą ponad 146 mln osób kusi potencjalnymi zyskami. Nie dziwi też to, że światowi inwestorzy stawiają na rozwój franczyzy, przekazując zarządzanie firmą lokalnym przedsiębiorcom.
Wśród światowych franczyzodawców obecnych w Rosji jest m.in. Metro Cash & Carry. Firma jest dobrze znana polskim konsumentom. Od 2011 roku należąca do niej spółka MAKRO Cash and Carry rozwija w naszym kraju franczyzową sieć sklepów osiedlowych ODIDO. Jest ich obecnie ponad 1,3 tys. W Rosji detalista rozwija podobny format sklepów. Od lutego br. Rosjanie mają okazję skorzystać z oferty małoformatowych sklepów z zielonym koszykiem w logo. Co ciekawe, rozpoznawalne wizualnie sklepy różnią się jedynie nazwą – Rosji jest to Fasola. Jak zapowiedział Borys Miniłaj, generalny dyrektor Metro Cash & Carry w Rosji, w ciągu najbliższych trzech lat liczba osiedlowych sklepów Fasola wzrośnie trzykrotnie. Obecnie sieć ma około 200 rosyjskich franczyzobiorców.
Jeszcze jeden światowy detalista - również znany Polakom - widzi potencjał rozwoju na rynku rosyjskim. Działająca w tym kraju od 2002 roku sieć hipermarketów Auchan planuje uruchomić należącą do niej sieć włoskich sklepów z towarami dla domu i artykułami kosmetycznymi - Lillapois. Na tym nie koniec rozwoju na terenie byłego ZSRR. W styczniu 2015 roku prezes Auchan podpisał umowę franczyzy ze spółką Schiever, dotyczącą otwarcia hipermarketów w Tadżykistanie. Pierwszy obiekt powstał w Duszanbe, stolicy i największym mieście w tym kraju.
W Rosji zarabia również amerykańska sieć lodziarnio-kawiarni Baskin-Robbins, która ma obecnie sklepy detaliczne w około 50 krajach. Marka otwiera swoje punkty na terenie całego kraju. Lody według amerykańskiej receptury można zjeść zarówno Noworosyjsku, jak i we Władykawkazie, stolicy Osetii Północnej, republice wchodzącej w skład Federacji Rosyjskiej.
- W warunkach skomplikowanej sytuacji rynkowej, franczyza to najmniej ryzykowny wariant otwarcia własnego biznesu. Znana marka i wysoka jakość produkcji gwarantuje stabilny popyt ze strony konsumentów. Kaukaz Północny jest jednym z najbardziej perspektywicznych kierunków rozwoju. Planujemy dalszy rozwój sieci lodziarni w tym regionie – powiedziała Agnessa Osipowa, prezes spółki BRPI, masterfranczyzobiorcy Baskin-Robbins.
Aktywny rozwój w rosyjskich obwodach zapowiedziała też sieć pizzerii Pizza Hut, która chce zostać liderem dostawy pizzy w tym kraju. Sieć zaczyna ofensywę od pięciu syberyjskich miast. Do już działających ponad 40 restauracji w europejskiej części kraju dołączą 7 lokali w Krasnojarsku, 6 – w Tiumeniu, 13 – w Nowosybirsku i Tomsku łącznie oraz 6 – w Omsku. Za rozwój tej sieci odpowiada spółka Yum! Brands Russia, która skupi się na współpracy z lokalnymi franczyzobiorcami. Ofensywny rozwój poprzez franczyzę rozpoczęła amerykańska sieć pizzerii Domino’s Pizza. Marka planuje, że do 2017 roku będzie mieć 100 lokali w tym kraju. Przypomnijmy, że jeszcze do niedawna spółka wolała otwierać w Rosji wyłącznie lokale własne. Obecnie w Federacji Rosyjskiej działa 44 pizzerii, które są zlokalizowane w stolicy kraju i obwodzie moskiewskim. Firma szacuje, że jest potencjał na otwarcie 500 lokali w Rosji.
Rodzimy rynek franczyzy otworzył się u nas dopiero po 1989 roku, choć już od kilkudziesięciu lat państwowy Bank PKO oferował możliwość prowadzenia ajencji. Co w praktyce było pewną ofertą franczyzową. Za pierwszego z prawdziwego zdarzenia franczyzodawcę na polskim rynku uznaje się sieć adidas.
Wróćmy jednak do sektora bankowego. Wiele instytucji finansowych oferuje możliwość współpracy. Można to porównać do koncernów naftowych w USA na początku XX wieku. Banki po prostu przerzucają na partnerów koszty budowy i prowadzenia placówki, dzieląc się prowizjami. De facto jest to budowa zewnętrznej sieci sprzedaży. Franczyzobiorca ma za zadanie pozyskiwać klientów na prowadzenie rachunków, karty oraz inne produkty kredytowe. Im więcej ich zdobędą, tym wyższa będzie ich prowizja. Na pytanie „czy to dobry interes?” nie ma jasnej odpowiedzi. Bankom się to opłaca. Części partnerom również.
Można jednak zaryzykować twierdzenie, że nasz rynek bankowy czy finansowy jest zbyt płynny, by zaoferować możliwość długotrwałej, owocnej współpracy. Ciągłe fuzje, zmiany przepisów czy trendy powodują, że wiele partnerskich placówek przechodzi z rąk do rąk. Kiedy na topie były kredyty hipoteczne we frankach wszyscy zarabiali dużo. Dziś nie wiadomo czy jakieś nowe regulacje, ustawy, przewalutowania nie utopią kilku banków. Również fuzje i przejęcia są bardzo częste, co widać nawet w kuriozalnych nazwach. „BGŻ BNP Paribas dawniej Fortis” - to jeden z efektów takiej kumulacji...
Rolę sprzedażową banków i ich partnerów przejęły też w dużej mierze wyspecjalizowane biura. Open Finance czy inni brokerzy kredytowi mają w swojej ofercie kredyty różnych banków i potrafią dostosować je do potrzeb przychodzącego do nich klienta. Choć można im zarzucić, że chętniej sprzedają te produkty, z których uzyskują najwyższą prowizję.
A ten model świetnie działa w przypadku brokerów ubezpieczeniowych. Firma ubezpieczeniowa zarabia na sprzedaży swoich produktów – życiowych, komunikacyjnych, biznesowych, planów emerytalnych etc. Budowa własnej sieci sprzedaży jest droga, więc cedują to na partnerów. Ci zaś kumulują w swojej ofercie produkty różnych ubezpieczalni. Dzięki temu mogą zaoferować przychodzącemu do nich klientowi dokładnie to, czego ten potrzebuje.
To ciekawy przypadek, bo partnerem dla ubezpieczalni jest de facto broker, który tworzy sieć swoich oddziałów i sprzedaje własną franczyzę. Dodatkowy stopień pośrednictwa, ale wszyscy zadowoleni! W ten sposób działają na przykład Superpolisa.pl i CUK Ubezpieczenia. Obie firmy szybko się rozwijają, nawet pobieżna obserwacja ulicznych szyldów potwierdza fakt, że placówek im przybywa. Superpolisa w roku 2014 miała ok. 30 placówek, rok później ponad... 200. A obecny rok zamierza zakończyć z imponującą liczbą 300 oddziałów. Otwiera zarówno franczyzowe, jak i własne w stosunku mniej więcej 3 do 1. Widać więc, że franczyza jest dla Superpolisy motorem napędowym. Oferta dla franczyzodawców jest atrakcyjn. Firma szacuje koszt otwarcia placówki na 10 tys. zł i takąż też kwotą dofinansowuje swoich nowych partnerów. Konsekwentne stawianie na franczyzę to dla firmy szansa zwiększenia terytorialnego dotarcia do klientów oraz pozyskania kompetentnych i zaangażowanych sprzedawców, orientujących się w swoim lokalnym rynku.
- O tym, że tak jest w rzeczywistości, świadczy polityka sprzedażowa towarzystw ubezpieczeniowych. Wszystkie bez wyjątku firmy kładą duży nacisk na współpracę z multiagencjami. Niektóre opierają na tym kanale dystrybucji niemal 100% prowadzonej przez siebie sprzedaży. Pozwala to ubezpieczycielom ograniczyć koszty utrzymania placówek i agentów wyłącznych, nie tracąc jakości obsługi sprzedażowej klientów. Trzeba bowiem wiedzieć, że każdy bez wyjątku multiagent musi być przygotowany do oferowania polis, co oznacza, że powinien odbyć niezbędne szkolenia i posiadać wydawane przez KNF uprawnienia.
- Współpraca z taką multiagencją jak nasza pozwala zminimalizować związane z tym formalności, a po rozpoczęciu działalności skupić się od razu na sprzedaży, dzięki temu, że dajemy naszym franczyzobiorcom i partnerom dostęp do autorskiego systemu IT. To rozwiązanie pozwala porównywać dla klientów oferty wszystkich ubezpieczycieli za jednym razem, a nie, jak to ma miejsce w przypadku wielu innych multiagencji, w osobnym systemie dla każdego towarzystwa. A po porównaniu można w systemie od razu zawrzeć z klientem transakcję. To przecież także wpływa na czas i jakość obsługi - doświadczeni agenci mogą pracować szybciej, a początkujący mają łatwiejszy start w zawodzie. Gdyby nie współpraca z multiagencjami, zakłady ubezpieczeń wszystkie sprzedażowo-organizacyjne sprawy musiałyby prowadzić we własnym zakresie. Dlatego mówienie o ograniczeniu kosztów i wygodzie dla ubezpieczycieli jest jak najbardziej uprawnione - mówi Bartłomiej Behnke, Dyrektor Sprzedaży w multiagencji Superpolisa.pl.
Nie inaczej wygląda to w przypadku CUK Ubezpieczenia. W zasadzie można by przepisać poprzedni akapit, zmieniając tylko nazwę firmy. Sieć rozwija się szybko, w lutym 2016 roku otwarto dwusetną placówkę. Kwota potrzebna do otwarcia jest podobna, również stosunek liczby oddziałów własnych i franczyzowych jest zbliżony. CUK w tym roku zamierza przekroczyć liczbę 250 placówek. Skupia się też na mniejszych ośrodkach miejskich, stara się działać bardzo lokalnie. Firma ma już swoistych multifranczyzobiorców, tworzących swoje własne miniregiony.
Czy ubezpieczalnie chętnie współpracują z brokerami? - Zdecydowanie jest to bardzo dobre rozwiązanie dla towarzystw ubezpieczeniowych, z którymi współpracujemy. Sprzedaż, która odbywa się bez udziału sieci własnej jest po prostu tańsza. Ubezpieczyciel nie musi tworzyć własnej struktury, zatrudniać swoich doradców, tworzyć oddziałów w Polsce. My zapewniamy mu wsparcie w zakresie sprzedaży, oraz całą obsługę z nią związaną - mówi Monika Grabowska, Dyrektor Rozwoju Sieci Zewnętrznej w CUK Ubezpieczenia. - Nasz przychód to rzeczywiście prowizja od towarzystw. Jednak trzeba w tym miejscu wspomnieć, że stawki są dokładnie takie same niezależnie od tego, czy klient kupi u nas czy w towarzystwie ubezpieczeniowym - dodaje. CUK jako franczyzodawca dzieli się zyskiem, czyli prowizją, ze swoimi franczyzobiorcami. - Trzeba jednak w tym miejscu podkreślić, że lwia część tej prowizji trafia do naszego partnera, a tylko niewielka jej część do nas - zapewnia Monika Grabowska.
Działalność tego typu firm, ale i sama strategia wielu ubezpieczycieli odebrała branży pewien nimb czy aurę prestiżu. Zawieranie umów ubezpieczenia nie odbywa się już w zaciszu gabinetów, przy sztywnych urzędnikach pod krawatem. Można prościej, szybciej, łatwiej – na przykład na tzw. wyspie w supermarkecie. Jeszcze kilkanaście lat temu było nie do pomyślenia, by symbolem sieci bądź co bądź ubezpieczeniowej był animowany radosny piesek. A teraz są dwa (piesek w Superpolisie oraz Snoopy w MetLife). Na ubezpieczeniach da się więc zarabiać. Robią to ubezpieczalnie, brokerzy oraz ich franczyzobiorcy. I na razie nie wydaje się, by cierpieli na tym klienci. Konkurencja na rynku trzyma ceny w rozsądnych ryzach.
Jak zarabiać na usługach B2B wie dość szybko rozwijająca się sieć Rabatem.pl. Łączy ona zalety dwóch modeli biznesowych – zakupów grupowych oraz wydawania gazetek reklamowych. Nie powiela jednak ich wad. Biznes polega na pozyskiwaniu reklamodawców i zamieszczaniu ich ofert w formie kuponów rabatowych na portalu internetowym Rabatem.pl oraz w drukowanej „Gazetce z Rabatem”. Przypomina więc tzw. zakup grupowe, ale reklamodawcy sami określają wysokość rabatu – nie powinna być ona niższa, niż 5%. Nie są więc zachęcani do wyprzedawania swoich usług z półdarmo. Odbiorca gazetki czy portalu również ma bardziej wymierną korzyść, niż otrzymanie programu telewizyjnego – dostaje rabaty od firm ze swojej okolicy.
– Kupony rabatowe to jedna z najbardziej atrakcyjnych akcji marketingowych z punktu widzenia klientów. Aż 88% konsumentów przy wyborze produktu w sklepie sugeruje się ofertą specjalną – wyjaśnia Michał Janus, z Rabatem.pl. Jest to też franczyza niedroga. Od biorcy licencji wymaga posiadania komputera i telefonu oraz wniesienia opłaty licencyjnej w wysokości 7 900 zł na 24 miesiące. Obecnie działa 19 lokalnych mutacji serwisu i gazety, stopniowo dołączają do nich kolejne. W tym roku serwis przeszedł poważny facelifting, rozbudowano jego funkcjonalności. Również szkolenia dla partnerów zostały rozszerzone – szczególnie dla osób bez doświadczenia sprzedażowego.
- Platforma Rabatem.pl jest marketingowym narzędziem łączącym reklamę w mediach tradycyjnych (prasa), internet oraz media społecznościowe. Będziemy kontynuować rozwój portalu za pomocą franczyzy. Do rozwoju serwisu szukamy sprawnych managerów, którzy chcą zarabiać na swoim lokalnym rynku za pomocą platformy multimedialnej – dodaje Michał Janus.
Ostatnimi czasy jest głośno o jakichś nowych podatkach, zabijaniu polskiego handlu i tym podobnych pomysłach. My nie o tym. Przy okazji okazało się, że polski handel wcale nie jest taki słaby. Że owszem – zagraniczne supermarkety odgrywają na rynku bardzo dużą rolę, ale handel w Polsce jest silny siłą małych i średnich sklepów oraz ich sieci. Tzw. sklepikarze musieli poczuć się wyjątkowo źle potraktowani, skoro w lutym tego roku wyszli na ulice i demonstrowali pod sejmem. Na ogół nie mają na to czasu – pracują.
Czy na handlu artykułami spożywczymi da się zarobić? Przyjrzyjmy się rodzimej sieci Chata Polska. Polski kapitał? Jest. Franczyza? Jest. Obecnie w ramach sieci działają 24 sklepy własne i 181 sklepów franczyzowych. Całość nie jest żadną efemerydą, działa od ponad 20 lat. Sieć sklepów jest zbudowana pod skrzydłami firmy Mar-Ol – dużego dystrybutora. Obecnie Chata Polska skupia się na dwóch aspektach działalności. Oczywiście na zwiększaniu liczby sklepów, bo to oznacza przecież większą sprzedaż towarów z półek Mar-Olu, ale i na marketingu oraz współpracy z franczyzobiorcami. Chata to tylko jeden z przykładów sieci handlowych zbudowanych wokół centrum dystrybucyjnego, jest ich naprawdę sporo. Na czym zarabia firma? Właśnie na dystrybucji hurtowej, raczej nie na franczyzobiorcach bezpośrednio.
Otwarcie sklepu to bardzo różny koszt, szacowany indywidualnie. Ale w sieci są nawet sklepy sezonowe, w miejscowościach turystycznych, więc samo założenie takiego biznesu nie jest drogą sprawą. Franczyzobiorcy nie płacą opłat wstępnych, a te miesięczne są dość symboliczne – od 100 do 600 złotych. Obciążenia dla biorcy licencji są więc minimalne.
Taka sytuacja dotyczy też wielu podobnych sklepów. W niektórych sieciach, np. sklepach alkoholowych, franczyzobiorca nie musi płacić nic. Hm, coś tu nie pasuje? Franczyzobiorca kupuje towar prosto z poleconej hurtowni, za dobrą cenę, sprzedaje go, dostaje know-how i znany szyld i nie musi za to płacić? Z czego żyje franczyzodawca? Otóż w wielu przypadkach z premii za sprzedaż wypracowywaną przez całą sieć, którą w różnej formie może dostawać od hurtowni czy dystrybutorów. Oczywiście nie jest to zasada, ale taki model jest również możliwy.
Spójrzmy jeszcze jak radzi sobie zagraniczna sieć, rozwijająca u nas koncept franczyzowy. Carrefour to nie tylko sklepy, które widzimy na co dzień. To przede wszystkim lider wielkiej dystrybucji, zapewniający dostawy nie tylko do sklepów własnych i pół tysiąca franczyzowych. Dzięki temu, że Carrefour zarabia na dystrybucji, może zrezygnować z opłaty wstępnej i marketingowej, pobierając tylko procentową opłatę od obrotu. Jest ona uzależniona od obrotu sklepu, ale z nieoficjalnych danych wiadomo, że jest dość niska. - Dodatkowo, nasi partnerzy cenią profesjonalne wsparcie, na które mogą liczyć ze strony Carrefour przez cały czas trwania umowy. Sieć zapewnia między innymi pakiet szkoleń oraz doradztwo opiekuna regionalnego, a także system i sprzęt informatyczny. Firma dostarcza również pakiet niezbędny do otwarcia nowej placówki handlowej. W zależności od formatu sklepu może on obejmować całe wyposażenie lub wybrane meble do poszczególnych działów. Dzięki temu wsparciu nasi partnerzy zyskują przewagę nad konkurencją – twierdzi przedstawiciel z biura prasowego sieci.
Wspomniane pakiety różnią się w zależności od wybranego modelu współpracy – Carrefour prowadzi trzy koncepty franczyzowe (Express, Express Convenience i Globi). Różna jest też długość umów, a wiele punktów umowy można negocjować, jest ona indywidualnie dopasowywana. Bardzo mocną pozycję na polskim rynku franczyzy ma Grupa Eurocash. Jej początki sięgają w zasadzie lat 90., powstała na bazie Elektromisu, należącego do Mariusza Świtalskiego (twórcy m.in. Żabki i Biedronki). Firmę przejął potem Jerónimo Martins, a następnie Luis Amaral wraz z grupą menedżerów – w roku 2003. Było to możliwe, bo Eurocash był wtedy w kiepskiej formie a portugalski koncern szukał gotówki.
Od tej pory Grupa Eurocash rośnie w siłę. Dzięki akwizycjom kontroluje coraz większy kawałek polskiej dystrybucji. A kiedy masz sieć hurtowni handlujących prawie wszystkim, warto również pokusić się o sieć sklepów, w których można te towary sprzedawać. Dzięki takiej filozofii w Grupie Eurocash znajduje się spółka Eurocash Franczyza, której zadaniem jest zarządzanie siecią Delikatesy Centrum. Eurocash kontroluje także inne sieci handlowe – sklepy abc i Groszek, Polską Sieć Handlową Lewiatan, Euro Sklep i drogerie Koliber. Część z nich jest zarządzana w formacie tzw. miękkiej franczyzy, czyli bez konieczności spełniania ostrych wymagań dotyczących asortymentu, poziomu obsługi etc., ale też bez wysokiego poziomu wsparcia od franczyzodawcy.
Delikatesy Centrum natomiast to flagowy okręt franczyzowego Eurocashu. To sieć ponad 1000 sklepów zlokalizowanych głównie na terenie południowo- wschodniej i centralnej Polski. Docelowo Eurocash Franczyza planuje być obecnym na terenie całego kraju. Cechą charakterystyczną sieci sklepów Delikatesy Centrum jest ich lokalizacja – po „sąsiedzku”. Sklepy oferują swoim klientom zróżnicowaną gamę produktów – zarówno towary znanych ogólnopolskich marek, jak i produkty lokalne, charakterystyczne dla danego obszaru geograficznego. Ważna jest również jakość produktów świeżych: owoców i warzyw oraz mięs i wędlin. W ramach współpracy z siecią Delikatesy Centrum, Eurocash Franczyza realizuje dostawy części asortymentu oraz wsparcie marketingowe. Dodatkowo, właściciele sklepów, kierownicy oraz pracownicy placówek otrzymują merytoryczne oraz biznesowe wsparcie. Warto zauważyć, że 11 sklepów sieci jest zlokalizowanych na stacjach benzynowych Orlen.
W przypadku Eurocashu franczyzodawca zarabia przede wszystkim na dystrybucji towarów. Przykłady? We wszystkich sklepach grupy rocznie sprzedaje się ponad 420 milionów butelek i prawie 300 milionów puszek piwa, 53 miliony litrów soków, 44 mln litrów mleka, ponad 23 tys. ton cukru i ponad 4 tys. ton makaronu. Jest na czym zarabiać.
Silna dystrybucja jest filarem nie tylko sieci spożywczych. Korzystają na tym również firmy handlujące towarami przemysłowymi i specjalistycznymi. Dobrymi przykładami mogą być choćby PSB Mrówka czy GRENE. Ta druga firma – sieć sklepów z zaopatrzeniem dla rolnictwa - ma w Polsce potężne centrum dystrybucji hurtowej. Leszek Niewiedziała, Kierownik Działu Franczyzy GRENE zawsze podkreśla, że sieć jest silna między innymi dzięki swojej dystrybucji. Korzysta ze wsparcia firmy Kramp - największej w Polsce i Europie organizacji zajmującej się hurtową sprzedażą części zamiennych i technicznego zaopatrzenia rolnictwa. Dzięki temu każdy produkt z 700 tys. pozycji może być dostarczony do sklepu w ciągu od 1 do 3 dób. A jest co i komu dostarczać.
Dziś pod marką GRENE działa 37 sklepów franczyzowych i 93 własne. W tym roku minie 20 lat działalności. W ofercie znajdziemy części zamienne do ciągników i maszyn rolniczych, artykuły gospodarcze, odzież ochronną, a także hydraulikę siłową – wszystko, co przyda się w gospodarstwie rolnym czy działce. GRENE pobiera od franczyzobiorców 1% opłaty bieżącej od obrotu netto oraz 2% opłaty marketingowej.
Na handlu - ale w trochę innym modelu - zarabia też wspomniana chwilę wcześniej firma PSB. Grupa Polskie Składy Budowlane S.A. z siedzibą w Wełeczu k/Buska-Zdroju, działa na rynku od 18 lat, jest największą i najszybciej rozwijającą się siecią hurtowni materiałów budowlanych oraz marketów dom i ogród w Polsce. Obecnie Grupa zrzesza 352 małe i średnie, rodzinne firmy z terenu całej Polski. Prowadzą one handel w 425 składach budowlanych, w ponad 210 marketach PSB-Mrówka oraz w 45 centrach handlowych PSB- -Profi.
W placówkach tych pracuje ponad 12 tysięcy osób. Grupa na początku miała być małą rodzinną firmą, poszerzała jednak asortyment, zwiększała obroty i przekształciła się w grupę zakupową. PSB jest spółką akcyjną. 74% akcji należy do osób i firm, reprezentujących składy oraz PSB-Mrówki. 26% akcji należy do blisko pięćdziesięciu największych dostawców czy producentów materiałów budowlanych. Dziś ma ok. 20 tys. metrów kwadratowych powierzchni magazynowej – tylko w centrali, nie licząc poszczególnych składów i sklepów. Model takiej współpracy nie wymaga od centrali pobierania opłat franczyzowych - tu po prostu wszyscy zarabiają na handlu.
Budowania sieci sklepów można się też uczyć od światowych detalistów działających w branży materiałów budowlanych i towarów dla domu - znanych również polskim konsumentom. Jednym z nich jest międzynarodowy koncern OBI. W Europie zarządza on ponad 500 marketami: przede wszystkim w Niemczech, a także w Austrii, Bośni i Hercegowinie, Czechach, Rosji, Słowenii, Szwajcarii, na Węgrzech i we Włoszech. W Polsce pod marką OBI działa 46 marketów. Pierwszy z nich otwarto w 1998 roku w Tychach. O tym skąd wzięła się nasza nazwa i logo - bóbr, krążą prawdziwe legendy. Wbrew pozorom nie jest to akronim, a fonetyczny zapis słowa „hobby” wymawianego po francusku. To właśnie od pewnych Francuzów założyciele firmy kupili logo i nazwę, wiążąc sylwetkę sympatycznego bobra z siecią marketów budowlanych znanych w całej Europie.
Mamy tu wiele pozytywnych przykładów. Oczywiście głównymi beneficjentami tego rynku są sieci fast food, zaliczamy do tej kategorii wszystkie bary kanapkowe, hamburgerowe, kebaby oraz pizzerie. Na świecie jest wiele modeli zarabiania na franczyzie w gastronomii. Pewną aberracją może być tu przykład McDonald’sa w Stanach Zjednoczonych. Tam firma jest właścicielem nieruchomości, w których zlokalizowane są bary. Jeden z założycieli, Harry J. Sonneborn, pół-żartem, pół-serio stwierdził, że firma zarabia na działalności deweloperskiej a nie gastronomicznej. Fanczyzobiorcy (czyli najemcy powierzchni) sprzedają hamburgery, bo to im się akurat najbardziej opłaca. W Europie i w Polsce jest podobnie, ale niekiedy biorcy licencji wynajmują powierzchnie od innych podmiotów.
Przeglądając modele biznesowe polskich franczyzodawców gastronomicznych widać wyraźnie, że największy sukces odnoszą ci, którzy skupiają się na posiadaniu jak największej liczby jednostek franczyzowych w stosunku do własnych oraz zarabianiu na opłatach. Czyli mają jedną, czasem kilka własnych barów czy restauracji traktowanych jako wzorcowe i doświadczalne oraz nie kombinują z zarabianiem na wielu frontach. Dzięki temu swoją energię mogą skupić na przestrzeganiu zasad, pilnowaniu jednolitości oferty, ulepszaniu systemu i na marketingu.
Taką drogę obrała sieć pizzerii Da Grasso. Wybraliśmy ją jako przykład, bo wiadomo – polska i franczyzowa. - Sprawny system franczyzowy to przede wszystkim przejrzyste warunki współpracy. Franczyzobiorcy to przedsiębiorcy, którzy inwestują nie rzadko wszystkie swoje oszczędności w biznes. W naszym przekonaniu otwartość na dialog, szczerość i pewność to podstawowe elementy relacji z uczestnikami sieci. Da Grasso jako organizator przeszło długą drogę i wiele razy uczyło się na własnych błędach. Dziś wiemy, że najważniejsze to słuchać i realizować obietnice, tylko tak można budować zaufanie a to przecież istota współpracy opartej na franczyzie – mówi nam Magdalena Piróg, szefowa Da Grasso. Według niej sukcesem jest skuteczna budowa tak dużego zasięgu sieci, jest ona obecna w 150 miastach w Polsce.
Da Grasso kładzie nacisk na ujednolicenie surowców stosowanych w sieci, tak by klienci mieli pewność i poczucie, że produkt Da Grasso jest zawsze taki sam.
– Tego nie da się uzyskać w 100% - przy produkcji pizzy liczy się „ręka pizzermana”, czasem pizza jest pyszna a czasem pyszniejsza – żartuje Magdalena Piróg. Na czym zarabia centrala? Systemy franczyzowe opierają się głównie na opłacie od obrotu. W Da Grasso jest inaczej – biorca licencji płaci stałą, zryczałtowaną opłatę miesięczną – niezależną od obrotu placówki. - Nie zamierzamy tego zmieniać. Wiemy, że nasi franczyzobiorcy bardzo cenią sobie taką formę rozliczeń – podkreśla pani Magdalena.
A co z cenami produktów, na które często narzekają niedoświadczeni franczyzobiorcy w wielu systemach? Czy franczyzodawca na nich zarabia, czy sztucznie pompuje te koszty? Szefowa sieci wyjaśnia:
- Wiele miesięcy i realizacja wielu kontraktów to była droga jaką Da Grasso musiało przejść, żeby zbudować sobie pozycję rzetelnego odbiorcy odpowiednich wolumenów towarów u dostawców. Dziś ceny produktów oferowanych franczyzobiorcom w naszej sieci są na poziomie rynkowym i dzięki systematycznym zakupom sieciowym cieszymy się kolejnymi sukcesami w negocjacjach z dostawcami. Oczywiście, zawsze można znaleźć jakieś „super promocje” w dyskontach, ale zaletą naszego systemu zakupów centralnych jest powtarzalna jakość produktu, możliwość wycofania produktu wadliwego z rynku, a przede wszystkim terminowość i komplementarność dostaw. Należy pamiętać, że zakupy centralne to nie tylko surowce, ale i także jak nie przede wszystkim ich dostawy. Kiedy w piątek mimo super niskich cen odbieramy tylko połowę zamówienia od dystrybutora to kosztuje znacznie więcej niż jakakolwiek promocja. Dodatkowo już dziś dzięki wypracowanej renomie, w ramach współpracy z takimi dostawcami jak Coca Cola, Kompania Piwowarska czy Wrigley otrzymujemy także ogromne wsparcie marketingowe.
Podobną strategię realizuje Wojciech Goduński, właściciel Wojteksu, operatora kilku konceptów gastronomicznych, m.in. Pizzerii Biesiadowo. Zawsze podkreśla, że jego celem nie jest zarabianie na przykład na otwarciu lokalu, a niskie ceny na sprzęt (piece, sztućce, tace) i wystrój są efektem skali prowadzonego biznesu i negocjacji. Ta filozofia nie pozwala mu nawet na pobieranie opłaty wstępnej. Franczyzobiorca płaci jedynie stałą opłatę miesięczną – 1 000 zł. Również w Wojteksie ogromną rolę pełnią wspólne, centralne zakupy. Sieć ma własny magazyn, największym grzechem franczyzobiorcy jest więc zamawianie tańszych towarów „na boku”. Tańsze oznacza w większości „gorsze” a na to sieć nie może sobie pozwolić.
– To piłowanie gałęzi na której się siedzi – twierdzi Wojciech Goduński. Bardzo podobne zasady obowiązują w każdym jego koncepcie. Minimalna kwota na otwarcie, brak opłaty wstępnej i kilkaset do tysiąca złotych miesięcznie.
Co więc jest siłą franczyzowych konceptów w branży gastro? Konsekwencja.
- Zdecydowanie dobrym krokiem w czasie „spowolnienia gospodarczego” było to, że nie ulegliśmy ogólnemu marazmowi i wbrew złym nastrojom na rynku realizowaliśmy swój plan i „odświeżyliśmy” naszą markę. Zweryfikowaliśmy i ograniczyliśmy nasze menu, zmieniliśmy logo, wystrój wnętrz i tchnęliśmy w Da Grasso nową energię. Zbudowaliśmy długofalową strategię marketingową, którą konsekwentnie realizujemy – dodaje Magdalena Piróg.
- Nasi franczyzobiorcy zobaczyli cel, do którego wspólnie dążymy i to dało nam wszystkim siłę. Przy okazji niezwykle dla nas istotne było to żeby zbudować dobry kanał komunikacji między nami jako franczyzodawcą a uczestnikami sieci; bez dobrego przepływu informacji w sieci niewiele dało by się zdziałać.
Nieco inaczej jest w przypadku Telepizzy. Opłaty miesięczne bieżące naliczane są w oparciu o osiągnięty poziom obrotu oraz liczbę lat przynależności do sieci. Nowi franczyzobiorcy mają cały pierwszy rok „w promocji” - przez ten czas opłat nie ponoszą. Obecnie na rynku działa ok. 120 pizzerii tej marki, z czego 2/3 we franczyzie. Również ta sieć mocno stawia na jednolitość produktów do wyrobu pizzy. Ba, ma nawet własną fabrykę ciasta.
Telepizza aktualnie prowadzi proces przebudowy pizzerii oraz wprowadza nowy format franczyzy. Istniejące lokale mają już nieraz po kilkanaście lat, są więc na nowo aranżowane. Sale są bardziej przejrzyste a część kuchenna otwarta – klienci widzą jak powstaje ich pizza. Nowy format zaś to ukłon w stronę mody na street food. Z jednej strony możliwe jest więc prowadzenie mobilnej pizzerii, drugiej zaś – małego lokalu ze sprzedażą pizzy „na kawałki”. Już sama przebudowa zaczęła przynosić efekty – w zeszłym roku Telepizza zanotowała najwyższą sprzedaż od 4 lat.
Przebojem ostatnich lat są franczyzowe lodziarnie. Pisaliśmy o nich już wiele, bo to swoisty fenomen. Praktycznie każda z sieci operujących na naszym rynku notuje co roku rekordowy przyrost jednostek. Standardem jest kilkanaście, maksymalnie kilkadziesiąt, punktów w 2014, grubo ponad 100 lub 200 w 2015 i plan w okolicach 300 na rok 2016. Wielu dotychczasowych franczyzobiorców otwiera kolejne punkty. Widać więc, że są zadowoleni, że zarabiają. Ale i sama „centrala” musi na tym dobrze wychodzić, mieć środki na rozwój i na zwiększanie skali działalności.
Co więc stanowi o jej sile? Głównie produkty, a dokładnie hurtowy handel półproduktami do wytwarzania zmrożonych słodkości. Ale pamiętają o tym, że oferta cenowa musi być atrakcyjna dla potencjalnych franczyzobiorców i nie odbiegać od poziomu konkurencji. W zasadzie wszystkie sieci lodziarni mają bardzo niski próg wejścia – od 10 tys. zł na początek, brak opłat wstępnych i marketingowych, niskie (300 – 500 zł, tylko w sezonie) opłaty miesięczne.
Bardzo ciekawym przykładem z tej branży jest LODOstrefa. Firma wystartowała ze sprzedażą lodów dopiero w zeszłym roku, ale szturmem zdobyła dużą część rynku. Co było przyczynkiem do tego sukcesu? Joanna Misiakowska, współwłaścicielka firmy LODOstrefa™, mówi nam: - Dotąd, przez 9 lat zdobywaliśmy doświadczenia jako producent sprzętu do wytwarzania lodów. Natomiast w zeszłym roku połączyliśmy produkcję specjalistycznego sprzętu z jego dystrybucją. To był strzał w dziesiątkę! Firma rozwija się równolegle w dwóch obszarach. Zaczęliśmy rozbudowę sieci franczyzowej, ale otwieramy też własne punkty usługowe. Obydwa warianty firmuje marka LODOstrefa™ i tu już możemy mówić o pełnym sukcesie. Stworzyliśmy markę, która po jednym zaledwie sezonie jest rozpoznawalna na rynku.
Sieć lodziarni Lody Bonano od dłuższego czasu rozwija się w systematycznym tempie. Z każdym sezonem otwieramy kilkadziesiąt nowych lokali, stale też zwiększa się ilość mobilnych punktów sprzedaży, czyli Lodobusów.
- Franczyzobiorcy cenią sobie współpracę z nami przede wszystkim za unikalny produkt o silnej marce, przejrzyste zasady, stosunkowo niskie koszty rozpoczęcia biznesu, a także pełne wsparcie zarówno techniczne, jak i merytoryczne czy marketingowe. Z kolei klienci na pierwszym miejscu stawiają jakość naszych lodów, bogatą ofertę smaków i dodatków, niewygórowaną cenę oraz wysoką dostępność – mówi nam Sylwia Korpacz, przedstawicielka sieci.
- Tylko w tym roku powstanie około 50 nowych lodziarni. I to zarówno w miejscowościach, gdzie dotychczas nie było popularnych „świderków”, jak i w miastach, do których Lody Bonano po pewnym czasie powracają, jak chociażby Radom, Gdynia, Rybnik, Siedlce czy Poznań. Wraz z rozwojem sieci duży nacisk kładziemy również na wsparcie samej marki Lody Bonano, z czego pośrednio korzystają nasi franczyzobiorcy. Ogólnopolskie kampanie reklamowe, stała obecność w mediach, liczne atrakcje dla klientów i ciekawe akcje promocyjne – wszystkie te działania prowadzimy przy uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań naszych partnerów. Tak było dotychczas i w tym sezonie również realizujemy podobne działania. Przykładowo, niebawem na antenach wielu stacji telewizyjnych pojawi się nasza najnowsza, jak zwykle ciekawa i zaskakująca reklama video – dodaje Sylwia Korpacz.
Na całym świecie, również w Polsce, franczyza jest wykorzystywana przez koncerny naftowe. Polskie franczyzy w tej branży to m.in. Orlen i Lotos. W przypadku Orlenu franczyzobiorcy prowadzą ponad 440 stacji koncernu – mniej więcej co czwartą. Lotos jest mniejszym graczem, ma obecnie ok. 450 stacji, z tego ok. 280 własnych, pozostałe działają we franczyzie. Czy to dobry biznes? W tej branży - na pewno. W ciągu ostatnich lat postępuje konsolidacja rynku. Wypadły z niego małe, niezależne stacje, których nie było stać na dostosowanie się do nowych wymagań prawno-środowiskowych.
Stacje są stosunkowo drogą franczyzą, szczególnie pod względem inwestycji. Obecnie budowa nowej stacji kosztuje lekko licząc ok. 2,5 mln zł, ale są i takie lokalizacje, które będą wymagały zainwestowania – uwaga – 12 czy 13 milionów. Każda stacja jest więc dla koncernu czystą oszczędnością. Zawirowania na światowych rynkach, zmiany podatków i akcyz powodują, że na paliwie nie zarabia się łatwo. A przy tym marża wynosi kilka procent. To przekłada się na kilka, kilkanaście, a w dobrych okresach najwyżej kilkadziesiąt groszy na litrze. W ostatnich latach zdarzały się już okresy, gdy właściciele małych, niezależnych stacji dopłacali do każdego litra sprzedanego paliwa.
Hm. Ale Orlen, Lotos czy inne koncerny nie zamykają swoich stacji. Kluczem do sukcesu jest sprzedaż innych artykułów. Co tu dużo kryć – są stacje, które gros swoich przychodów czerpią ze sprzedaży piwa i papierosów. Nie znaczy to, że kierowcy piją podczas jazdy. Po prostu stacje są czasem jedynymi całodobowymi sklepami na osiedlach mieszkaniowych, przedmieściach, małych miastach czy wsiach.
Coraz większą popularnością cieszą się też stacje ekonomiczne – np. Lotos Optima. To nawet o połowę mniejsza inwestycja, ale i tańsze paliwa oraz ograniczony asortyment w sklepie. Przedstawiciele Orlenu są zadowoleni ze swojej sieci franczyzowej. Pomimo zmniejszenia się ogólnej liczby stacji w kraju, firma utrzymuje stabilny poziom stacji w sieci franczyzowej.
- W tym segmencie przeszliśmy z etapu dynamicznego pozyskiwania nowych obiektów do fazy optymalizacji sieci i poprawy standardów operacyjnych – pisze przedstawiciel biura prasowego koncernu. W ciągu kilku ostatnich lat firma ujednoliciła ofertę handlową (pozapaliwową i gastronomiczną) stacji własnych i franczyzowych, programy flotowe i lojalnościowe, działania marketingowe oraz standardy, produkty finansowe czy narzędzia informatyczne.
Na czym zarabia franczyzobiorca Orlenu? Przedstawiciel Orlenu odpowiada:
- Systematycznie rozszerzamy naszą ofertę handlową dla stacji franczyzowych, starając się, by była ona atrakcyjniejsza zarówno z punktu widzenia potencjalnego franczyzobiorcy jak również dla klienta stacji. W 2012 r. rozpoczęliśmy budowę sieci punktów gastronomicznych Stop Cafe i Stop Cafe Bistro w sklepach znajdujących się na terenie stacji paliw franczyzowych. Obecnie w sieci stacji franczyzowych uruchomionych jest ponad 250 punktów Stop Cafe / Stop Cafe Bistro. Z satysfakcją obserwujemy dynamiczny rozwój tej oferty. Docelowo zakładamy, że punkty gastronomiczne będą działały na wszystkich stacjach franczyzowych pod marką ORLEN.
Czyli w dużej mierze franczyzobiorca Orlenu zarabia… na gastronomii. Franczyzobiorca jest zobowiązany prowadzić na stacji sprzedaż tzw. produktów obligatoryjnych, ustalonych przez koncern oraz zapewniać poziom zapasów tych produktów w sposób umożliwiający ciągłość ich sprzedaży. Oprócz nich franczyzobiorca może sprzedawać na stacji inne produkty pozapaliwowe, według własnego wyboru. Właściciele samodzielnie określają ceny towarów pozapaliwowych. Mają także dowolność w wyborze dostawców tych produktów, choć PKN ORLEN ma prawo rekomendować dostawców, których wybór - zdaniem firmy - gwarantuje wysoką jakość oraz terminowość dostaw. Tego rodzaju wskazanie w żadnym razie nie ogranicza jednak franczyzobiorcy w wyborze innych dostawców.
Niesamowicie ciekawy sposób na zarabianie na franczyzie ma polska firma Inglot – abstrahując od faktu, że wszystko co z nią związane jest wyjątkowe. Od założyciela począwszy. Wojciech Inglot zaczynał przygodę z biznesem w roku 1983. Razem z siostrą Elżbietą w wynajętym pokoju mieszał płyn do czyszczenia głowic magnetofonowych. Sprzęt kupili za bezcen w rozprzedającej się Polfie. Średni sukces.
Ale większy przyszedł gdy wypuścili na rynek dezodorant w sztyfcie VIP. Wojciech Inglot był świetnym chemikiem i sam opracowywał receptury swoich kosmetyków – tzw. kolorowych, bo to okazało się dla firmy strzałem w dziesiątkę. Paradoksalnie był znany lepiej na świecie, niż w kraju. Nasz rynek jest fajny, ale dla Inglota był zbyt mały. W pewnym momencie zdecydował się też na budowanie własnej sieci sprzedaży. Półki w drogeriach na całym globie były zdominowane przez koncerny. Własne stoiska i sklepy pozwoliły mu przeskoczyć o poziom wyżej. Dodał do tego świetny marketing, oparty o współpracę z gwiazdami filmowymi. Po śmierci Wojciecha Inglota w 2013 roku biznes przejęło jego rodzeństwo – Zbigniew i Elżbieta. I z powodzeniem go kontynuują i rozwijają.
Wrócimy jednak do franczyzy – to na niej opiera się sprzedaż. Średnio na jeden sklep własny przypadają 4 franczyzowe, oparte jednak na niecodziennych warunkach. Franczyzobiorca płaci za wyposażenie sklepów i towary. W tym modelu nie ma typowej opłaty franczyzowej, lecz biorca licencji zobowiązuje się do promocji marki w swoim regionie czy kraju. Pieniądze nie trafiają więc do kieszeni Inglotów, lecz są inwestowane w reklamę. I przynosi to świetne efekty. Dziś działa ok. 400 salonów w 80 krajach świata. Firma podbija kolejne rynki, dla większości z nas kompletnie egzotyczne. Kosmetyki marki Inglot są znane wśród elity Hollywood, Bollywood, reklamowała je Britney Spears. I to wszystko zasilane jest przez jedną polską fabrykę pod Przemyślem z kilkusetosobową załogą.
Jak widać na powyższych przykładach, przedsiębiorstwa franczyzowe mogą zarabiać w różnych modelach, mieć silnie zdywersyfikowane źródła przychodów. Jednocześnie da się zauważyć, że „najlepsi we franczyzie” mają te źródła dokładnie sklasyfikowane. Słowem - wiedzą, na czym zarabiają. I to chyba wydaje się kluczem do sukcesu. Z jednej strony dobrze zarządzane przedsiębiorstwo powinno wykorzystywać nadarzające się okazje biznesowe. Z drugiej jednak musi skupiać się na swojej podstawowej działalności i nie rozmieniać na drobne. Istotną wydaje się również kwestia wyraźnego informowania franczyzobiorcy bądź partnera kto na czym i ile zarabia. Ci bowiem czasem narzekają, że „muszą płacić za wszystko”: tu opłata, tam opłata, jeszcze prowizja, drogie zakupy etc. Partner powinien mieć jasność w kwestiach opłat i przychodów - zarówno swoich, jak i dawcy licencji. W Polsce firmy prowadzone na licencji franczyzowej to najczęściej rodzinne przedsiębiorstwa, zatrudniające po kilka osób.
Raport na temat rynku franczyzowego w Polsce przygotowany przez Akademię Rozwoju Systemów Sieciowych szacuje, że obecnie liczba konceptów franczyzowych, które mają aktywnych i sprawdzonych franczyzobiorców, a nie tylko przygotowaną ofertę współpracy biznesowej, wynosi ponad 500. Choć pojawiają się głosy jakoby na rynku funkcjonowało ponad 1000 systemów – próżno ich jednak szukać. Największa liczba działających w Polsce systemów franczyzowych działa na rynku gastronomicznym i handlu artykułami spożywczymi. Sieci z tych branż najszybciej też rosną w tym roku. Na przykładzie USA widać, że franczyza może być sposobem na rozwijanie działalności na niespotykaną dotąd skalę, której ograniczeniem może być w zasadzie tylko potencjał danego rynku krajowego. Podobnie rzecz ma się w przypadku rynku chińskiego – tak naprawdę, poza USA, tylko tam można mieć realistyczny, a nie optymistyczny plan na otwarcie tysiąca restauracji czy sklepów. Poczynania światowych liderów we franczyzie warto uważnie śledzić, obserwować ich ekspansję. Jak się uczyć, to od najlepszych.
Irina Nowochatko-Kowalczyk
Zobacz nasz katalog sieci franczyzowych i upewnij się która franczyza będzie dla Ciebie najlepsza.
Dołącz do newslettera
Ważne linki
Na skróty
Katalog franczyz
Kwoty inwestycji
