Pracowity jak mrówka

Zaczynali od 20 tys. zł. Dziś zapewniają dostęp do ofert ponad 500 dostawców - o tym, jak została zbudowana grupa  zakupowo-sprzedażowa z około 25-proc. udziałem w rynku dystrybucji materiałów budowlanych rozmawiamy z Bogdanem Panhirszem, dyrektorem zarządu Grupy Polskie Składy Budowlane.

Zaczynał Pan w latach 90., w czasach burzliwych zmian gospodarczych. Od początku miał Pan wizję, w jaki sposób budować biznes?

Absolutnie nie! Chcieliśmy działać na rzecz składów, początkowo miała to być mała, rodzinna firma. Ale stopniowo poszerzaliśmy asortyment, pojawiali się nowi dostawcy, a jeden z nich skontaktował nas z zarządem Euro-Matu i po paru rozmowach uznaliśmy, że grupa zakupowa to dla nas dobre rozwiązanie. Oczywiście nie mogliśmy skopiować rozwiązań kolegów z wielu krajów Europy Zachodniej, bo każdy rynek i jego uczestnicy są inni, ale stopniowo tworzyliśmy polski model takiej organizacji. Tak naprawdę to nadal go zmieniamy, udoskonalamy, bo nic nie jest stałe, przy bardzo dynamicznym rynku.

Budując Grupę Polskie Składy Budowlane zaczynał Pan od przysłowiowego zera?

Pierwsza firma, założona przeze mnie i Mirka Lubarskiego w kwietniu 1998 roku nosiła nazwę Panhirsz Sp. z o.o., rok później została przekształcona w Grupę PSB S.A. Fakt, że kapitał początkowy 20 tys. zł to prawie żadna kasa, ale tak naprawdę kapitałem było doświadczenie nabyte przez 9 lat w „Nidzie Gips”, setki znajomych wśród właścicieli hurtowni materiałów budowlanych oraz dostawców i przede wszystkim ponad 30 osób, które poszły za nami w nieznane, do nowej firmy.

Czy prawdą jest, że milion marek kredytu bankowego spłacił Pan w rok?

Zawsze się bałem zmiennego kursu walut, tym bardziej, że w tym okresie te zmiany były duże. Stąd, jak tylko nasza sytuacja finansowa była stabilniejsza, oddaliśmy ów milion marek, ku zdziwieniu naszych partnerów, którzy nam ten kredyt poręczyli.

Dla wielu tamte lata były czasem trudnym, nieprzewidywalnym, ale jednocześnie przyjaznym dla budowania biznesu, bo było dużo niezajętych nisz. Dla Pana też?

Trudno mówić o niszach, kiedy nie zna się dobrze rynku i nie dysponuje się „szklaną kulą”. Nie myśleliśmy o tym czy mamy szansę czy nie, po prostu pracowaliśmy. Podstawą było zbieranie kapitału poprzez emisje udziałów, a później akcji, by być wiarygodnym partnerem dla dostawców i instytucji finansowych.

Czy odejście z firmy Nida Gips i stworzenie własnego przedsiębiorstwa można uznać za rozpoczęcie „budowy fundamentu” Polskich Składów Budowlanych?

Na pewno nie odeszlibyśmy z „Nidy Gips”, gdyby sytuacja właścicielska była inna, a dyrekcja głównego udziałowca myślała długoterminowo i rozwojowo. Ale niestety, brak możliwości rozwoju zmusił nas do odejścia z tej firmy i podjęcia ryzyka budowy „czegoś” od początku.

Co się potem działo?

Ciężka praca, w tym tysiące przejechanych kilometrów przy akwizycji nowych partnerów. Burza mózgów, przyśpieszony kurs zdobywania wiedzy w grupach Europy Zachodniej. Działo się dużo, bo pierwsze biuro firmy było w moim domu. Potem przeprowadzka do dzierżawionego, starego biurowca jednego z partnerów, spedycyjnej firmy Eko-Trans. Dziś biurowiec centrali to ponad 2 000 m², a magazyny ponad 20 000 m².

Jaką rolę pełni w firmie Pana wspólnik Mirosław Lubarski?

Mirosław Lubarski pracuje ze mną od 1992 roku. W Nidzie Gips był dyrektorem marketingu i eksportu, w PSB jest członkiem zarządu i dyrektorem marketingu. Zarząd jest dwuosobowy. Każdy z nas ma swój zakres obowiązków i choć najważniejsze tematy uzgadniamy razem, na bieżąco działamy sami.

Państwa firma, jako pierwsza z Europy Środkowo-Wschodniej, weszła w 1999 roku w skład Euro-Matu, największej europejskiej organizacji, zrzeszającej ponad 20 grup zakupowych z 18 krajów. Czym wyróżnialiście się na tym tle?

Podejmując rozmowy z kolegami z Euro-Matu, tak naprawdę nie wiedzieliśmy, w którym kierunku będziemy zmierzać, ale na bazie wielu przykładów grup z Niemiec, Skandynawii, Francji uznaliśmy, że spróbujemy zbudować grupę zakupowo-sprzedażową. Jedynym wyróżnikiem było to, że firma już istniała, pozyskiwała nowych partnerów i kapitały, a konkurencji w Polsce nie było. Sama formuła Grupy PSB S.A. jest znacznie bardziej skomplikowana niż innych grup, jakie poznaliśmy. A fakt, iż ponad 25% akcji należy do blisko 50 producentów materiałów budowlanych jest zupełnym ewenementem w Europie.

Jaka jest obecnie struktura Grupy PSB?

Grupa PSB jest spółką akcyjną; 74% akcji należy do osób i firm, reprezentujących składy oraz PSB-Mrówki, 26% akcji należy do blisko 50-ciu, największych dostawców-producentów materiałów budowlanych. Zarząd jest dwuosobowy, Radę Nadzorczą reprezentuje 7 osób wybieranych co 2 lata spośród akcjonariuszy. Oczywiście, najważniejszym organem jest ZWZA, które m.in. wybiera Zarząd i Rada Nadzorca. Centrala PSB zatrudnia ponad 340 osób, w tym personel filii w Warszawie, Mrówek w Busku-Zdroju, Zduńskiej Woli, Jaśle oraz 10 przedstawicieli terenowych.

Przed nadejściem kryzysu branża budowlana miała się dobrze. Co zaczęło się dziać w grupie po załamaniu rynkowym?

Załamanie dotyczyło głównie rynku deweloperskiego, gdzie jesteśmy stosunkowo mało obecni. Dla nas załamanie oznaczało głównie znaczący spadek cen, ale i spadek nowych inwestycji indywidualnych z uwagi na ostrożność inwestorów. W którym momencie poczuł Pan, że gospodarka odbija się od dna?

Na pewno parę lat przed EURO 2012, bo spore dotacje z UE przyniosły ożywienie rynku, a wraz z tym nieco lepsze sprzedaże. Branża jest bardzo wrażliwa - zima, afery polityczne, wybory samorządowe, konflikt na Ukrainie - to wszystko wpływa na decyzje inwestorów i tempo budów.

Na czym polega współpraca partnerska w ramach grupy?

Centrala Grupy służy partnerom w bieżącym prowadzeniu swoich firm. Negocjuje podstawowe elementy umów handlowych, organizuje setki szkoleń dla personelu składów, sklepów, wykonawców, oferuje pełne know - how prowadzenia biznesu, informuje o zmieniających się przepisach, w tym podatkowych, proponuje usługi, jakie zasadniczo redukują koszty stałe prowadzenia działalności, kredytuje partnerów, prowadzi centralny marketing dla sieci PSB oraz sklepów PSB-Mrówka. Składy i sklepy są zobligowane do centralnych zakupów, by umożliwiać centrali lepsze warunki negocjacji z dostawcami, bankami i usługodawcami. Trudno opisać wszystkie elementy współpracy w ramach Grupy - to wynik 17 lat pracy sporego zespołu osób.

Co trzeba zrobić, by wejść do grupy?

To zależy od formy podmiotu. Przyjęcie hurtowni następuje po analizie danych finansowych, pozycji na rynku lokalnym, zakresie oferty, planach rozwoju firmy i gotowości współpracy w ramach Grupy. W przypadku zgłoszenia chęci prowadzenia Mrówki to: analiza lokalizacji, określenie zdolności finansowych do budowy obiektu i bieżącego prowadzenia działalności, gotowość do pełnej współpracy określonej w umowie partnerskiej.

Co jest w przypadku, gdy partner jest bierny, to znaczy zależy mu jedynie na lepszych warunkach zakupu towarów?

Rolą centrali jest oferowanie możliwie najlepszych warunków zakupu, co nie znaczy, że jednakowych dla wszystkich podmiotów, gdyż uzależnione jest to od wielkości firmy, regionu działania i woli dostawców. W Grupie są podmioty, które mają roczne obroty powyżej 100 mln zł i takie, które wykazują obroty poniżej 5 mln zł. Częstym problemem jest płynność finansowa partnera. W przypadkach skrajnych, każde zamówienie musi być akceptowane przez centralę.

W biznesie, według mnie, są kupcy i „kupczyki”… Często spotykamy się z sytuacjami, kiedy podmiot handlowy koncentruje się na negocjacjach warunków, ze szkodą dla swoich klientów. W skrajnych przypadkach rozstajemy się z partnerami.

Pomijając możliwość negocjacji niższych cen dostaw, jakie jeszcze korzyści daje działanie w grupie?

Trudno to opisać w ramach jednego wywiadu. Najogólniej: dostęp do ofert ponad 500 dostawców (około 300 tys. indeksów handlowych ) bez potrzeby żmudnych negocjacji, często bez benchmarku, sprawdzone modele biznesu, premie pieniężne (za 2014 około 2,5 % od obrotu z centralą ), narzędzia finansowe (faktoring, paylink ), centralny marketing (w tym reklama TV, dwumiesięcznik „Głos PSB”, kwartalnik „M jak Mrówka” ), informacje rynkowe (cotygodniowe newslettery, „Barometr Budownictwa” ), usługi konsultingowe (audytorzy sieci hurtowej i Mrówek), usługi szkoleniowe, dobre praktyki  (wymiana doświadczeń ), znaczna redukcja kosztów stałych (zakupy paliw, energii, telefonów komórkowych, samochodów, sprzętu komputerowego, programów) i inne.

Po wprowadzeniu w 2004 roku nowej umowy partnerskiej kilku akcjonariuszy zrezygnowało z dalszej współpracy. Dlaczego?

Być może dlatego, że chcieliśmy tworzyć namiastkę silnej armii, a nie działać jak „pospolite ruszenie”, z „liberum veto”…

Jaki udział ma grupa w krajowym rynku dystrybucji materiałów budowlanych?

Szacujemy, że około 25% w rynku hurtowym, 14% na całym rynku.

Kto był pomysłodawcą konceptu placówek PSB-Profi?

Pomysł wypłynął sam, ale jego dopracowanie, wdrożenie, przygotowanie procedur, księgi operacyjnej zajęło paru osobom ponad 2 lata.

Kto wymyślił nazwę sklepów detalicznych Mrówka?

Już nie pamiętam… Szukaliśmy prostej, łatwej nazwy sieci. Mrówka okazała się strzałem w dziesiątkę. Mrówka jest bardzo pracowita i choć jeden owad nie wiele może, to już mrowisko jest sporą siłą.

Jakie znaczenie w kontekście całej działalności grupy mają te sklepy?

Coraz większe. Nowych domów buduje się coraz mniej, ale coraz więcej się remontuje, upiększa, dekoruje, wyposaża. Mrówki to również ogród. W 2014 roku w obrocie Grupy Mrówki miały już 20% udział i będzie on rósł szybko.

Otarł się Pan też o branżę hotelarską. Hotel Słoneczny Zdrój Medical Spa & Wellness, pierwszy czterogwiazdkowy obiekt w Busku-Zdroju powstał z inicjatywy Pana i współzałożyciela PSB Mirosława Lubarskiego. Hotel wchodzi w skład grupy?

Grupa PSB, na dziś posiada 56 % udziału w hotelu, stąd jest głównym akcjonariuszem. Hotel powstał, gdyż Busko-Zdrój był do niedawna uzdrowiskiem bez czterogwiazdkowego hotelu. Dla nas hotel to prestiż - już teraz odwiedzają go tysiące naszych partnerów. Złośliwi twierdzą, że zbudowaliśmy hotel, bo chciałem czasem zjeść z żoną dobry obiad. I fakt, kuchnia w hotelu jest doskonała…

Myślał Pan o budowie sieci hoteli?

Nie, to nie nasza branża, choć był pomysł na trzygwiazdkowy hotel klasy biznes w planowanym kompleksie w Warszawie, na Pradze. Coś tam będziemy robić, ale to już temat na inną rozmowę.

Wydajecie czasopismo branżowe, czy zastanawiał się Pan o poszerzeniu działalności wydawniczej?

Wydajemy wiele materiałów, katalogów, prospektów, gazetek. Z typowych periodyków to dwumiesięcznik „Głos PSB” oraz kwartalnik „M jak Mrówka” i na dziś nie mamy innych planów, co nie znaczy, że nic nowego się nie urodzi.

Jest Pan znany z zamiłowania do swojej pracy, której poświęca po kilkanaście godzin na dobę. Jaki miał Pan najdłuższy urlop w życiu?

Jeśli praca jest pasją, nieważne ile godzin się jej poświęca. Kiedyś było to po kilkanaście godzin dziennie, dziś wiele zagadnień przejęli współpracownicy, ale większość decyzji i tak podejmujemy wspólnie. Najdłuższy urlop w życiu - 9 dni, w tym dwa weekendy, a z reguły 7 dni. Pojedyncze dni „wolnego” spędzam w ogrodzie, wśród zieleni i zwierząt - koni i psów.

Wspiera Pan lokalne inicjatywy. Jakie patronaty są realizowane obecnie?

Trudno jest wymienić, bo tych działań są dziesiątki. Najważniejsze to: od wielu lat jesteśmy sponsorem festiwalu im. Krystyny Jamroz, wspomagamy kilka domów dziecka, szkoły podstawowe i średnie, wiele lokalnych imprez… Odruchy serca…

Rozmawiała Irina Nowochatko-Kowalczyk

Zobacz nasz katalog sieci franczyzowych i upewnij się która franczyza będzie dla Ciebie najlepsza.