McDonald’s kojarzy się przede wszystkim z hamburgerami, frytkami i jednym z najbardziej rozpoznawalnych systemów franczyzowych na świecie. Jednak fundamentem modelu biznesowego amerykańskiego giganta nie jest wyłącznie sprzedaż jedzenia ani nawet opłaty pobierane od franczyzobiorców. Ogromną rolę odgrywają w nim nieruchomości i kontrola nad lokalizacjami, w których działają restauracje.
Na koniec 2025 roku globalna sieć McDonald’s liczyła 45 356 restauracji, z których około 95 proc. działało w modelu franczyzowym. Standardowa umowa franczyzowa zawierana jest zazwyczaj na 20 lat. Franczyzobiorcy płacą sieci opłaty licencyjne, najczęściej uzależnione od obrotów restauracji, ale w wielu przypadkach również czynsz za nieruchomość, w której prowadzą działalność.
Początki McDonald’s sięgają 1940 roku, kiedy bracia Richard i Maurice „Mac” McDonald otworzyli restaurację typu drive-in w San Bernardino w Kalifornii. Stworzony przez nich system szybkiej obsługi pozwalał znacząco skrócić czas przygotowania zamówień i stał się podstawą późniejszego sukcesu marki.
Potencjał tego rozwiązania dostrzegł Ray Kroc, sprzedawca maszyn do przygotowywania milkshake’ów. W 1954 roku odwiedził restaurację braci McDonald i uznał, że ich sposób działania można powielać na dużą skalę. Rok później otworzył swoją pierwszą restaurację w Des Plaines w stanie Illinois, a w 1961 roku za 2,7 mln dolarów wykupił od braci prawa do konceptu McDonald’s.
W budowaniu modelu, który stał się jednym z fundamentów późniejszej ekspansji sieci, ważną rolę odegrał Harry Sonneborn, pierwszy dyrektor generalny spółki. McDonald’s zaczął kupować lub dzierżawić atrakcyjnie położone nieruchomości, a następnie udostępniać je franczyzobiorcom prowadzącym restauracje.
W ten sposób franczyzodawca zaczął zarabiać nie tylko na opłatach związanych z korzystaniem z marki i systemu operacyjnego, ale również na czynszach płaconych przez franczyzobiorców.
Skala tego biznesu jest ogromna. Na dojrzałych rynkach McDonald’s jest właścicielem około 80 proc. budynków oraz znaczącej części gruntów, na których funkcjonują jego restauracje.
Pod koniec 2025 roku spółka posiadała aktywa trwałe związane z nieruchomościami i wyposażeniem o wartości około 22,8 mld dolarów. Same grunty były warte około 7,1 mld dolarów.
Model ten powoduje, że znaczna część bieżącego ryzyka prowadzenia restauracji pozostaje po stronie franczyzobiorcy. To on odpowiada m.in. za zatrudnienie pracowników, zakup surowców, codzienne funkcjonowanie lokalu oraz wyniki operacyjne. McDonald’s czerpie natomiast przychody z opłat franczyzowych i czynszów, jednocześnie dbając o rozwój marki i całego systemu.
Nieruchomości pełnią jednak w tym modelu jeszcze jedną funkcję. Dają franczyzodawcy kontrolę nad jednym z najważniejszych aktywów każdej sieci gastronomicznej – lokalizacją.
Jeżeli współpraca z konkretnym franczyzobiorcą zostaje zakończona, lokal nie musi zniknąć z systemu. Może zostać powierzony kolejnemu przedsiębiorcy. Dobrze funkcjonująca restauracja i jej lokalizacja pozostają więc częścią sieci niezależnie od tego, kto w danym momencie jest jej operatorem.
Ma to szczególne znaczenie w przypadku miejsc o dużym potencjale handlowym. McDonald’s od lat pozyskuje nieruchomości m.in. w pobliżu ważnych skrzyżowań i szlaków komunikacyjnych. Takich lokalizacji nie można łatwo zastąpić ani przenieść w inne miejsce.
Elementy podobnego modelu można znaleźć również w systemach rozwijanych przez odnoszące sukcesy polskie sieci franczyzowe. Przykładami są Żabka oraz Xtreme Fitness Gyms.
W ich przypadku franczyzodawca nie ogranicza swojej roli do udostępnienia marki, know-how i systemu operacyjnego. Sieć pozyskuje lokalizacje – zazwyczaj poprzez najem – przygotowuje i wyposaża placówki, a następnie przekazuje je franczyzobiorcom do prowadzenia.
Przedsiębiorca przystępujący do takiego systemu nie musi więc samodzielnie przechodzić całego procesu poszukiwania lokalu, negocjowania warunków najmu, projektowania placówki, jej wyposażania i przygotowania do rozpoczęcia działalności. Otrzymuje gotowy punkt i może skoncentrować się przede wszystkim na jego bieżącym prowadzeniu.
Nieprzypadkowo przedsiębiorcy działający w tego rodzaju systemach bywają określani nie tylko jako franczyzobiorcy, ale również jako operatorzy czy ajenci placówek. Dobrze oddaje to specyfikę modelu, w którym przedsiębiorca prowadzi powierzony mu punkt według zasad i standardów ustalonych przez organizatora sieci.
Oczywiście rozwiązania stosowane przez Żabkę czy Xtreme Fitness Gyms nie są kopią modelu McDonald’s. Istotna różnica dotyczy chociażby nieruchomości. McDonald’s na wielu rynkach jest właścicielem budynków i gruntów, podczas gdy polskie sieci często zapewniają sobie kontrolę nad lokalizacją poprzez długoterminowy najem.
Z punktu widzenia budowy systemu franczyzowego ważniejsza od samej formy prawnej władania nieruchomością jest jednak zasada: to organizator sieci, a nie pojedynczy franczyzobiorca, kontroluje lokalizację, w której działa placówka.
To prowadzi do szerszego wniosku dotyczącego budowania dużych systemów franczyzowych.
W tradycyjnym modelu przedsiębiorca znajduje lokal, podpisuje umowę najmu, finansuje jego adaptację, a następnie uruchamia w nim biznes pod marką franczyzodawcy. W takim przypadku zakończenie współpracy z franczyzobiorcą może oznaczać dla sieci utratę nie tylko partnera, ale również konkretnej lokalizacji.
W modelu stosowanym przez McDonald’s, a w pewnym zakresie także przez Żabkę czy Xtreme Fitness Gyms, te dwie rzeczy zostają rozdzielone.
Franczyzobiorca może się zmienić, ale placówka pozostaje w sieci.
Jeżeli jeden operator rezygnuje albo nie spełnia standardów systemu, jego miejsce może zająć kolejny. Franczyzodawca nie musi od początku szukać lokalizacji, negocjować warunków jej pozyskania i budować w niej nowej placówki. Zachowuje aktywo, które już funkcjonuje na rynku i posiada określony potencjał sprzedażowy.
Przykład McDonald’s pokazuje więc, że przewaga dużego systemu franczyzowego może wynikać nie tylko z rozpoznawalności marki, know-how czy sprawności operacyjnej.
Najbardziej rozwinięte sieci coraz częściej przejmują kontrolę również nad procesem ekspansji – wyszukiwaniem lokalizacji, ich pozyskiwaniem, przygotowaniem i wyposażeniem, a następnie powierzaniem gotowych placówek kolejnym przedsiębiorcom.
Dla franczyzobiorcy oznacza to niższą barierę organizacyjną wejścia do systemu. Nie musi samodzielnie tworzyć biznesu od podstaw, lecz przejmuje przygotowaną placówkę i koncentruje się na jej prowadzeniu.
Dla franczyzodawcy korzyść może być jeszcze większa. Zyskuje kontrolę nie tylko nad marką i standardami, ale także nad siecią lokalizacji. Może dzięki temu sprawniej zarządzać ekspansją, wymieniać operatorów i ograniczać ryzyko utraty atrakcyjnych punktów.
I być może właśnie tutaj znajduje się jedna z najważniejszych lekcji płynących z modelu stworzonego przez McDonald’s: w dużym systemie franczyzowym trwałym elementem sieci powinna być placówka i jej lokalizacja, a niekoniecznie przedsiębiorca, który w danym momencie ją prowadzi.
Franczyzobiorcy mogą się zmieniać. Dobrze wybrane lokalizacje i działające w nich placówki mogą pozostawać w sieci przez dziesięciolecia.
Andrzej Krawczyk
ARSS
Dołącz do newslettera
Pozostałe artykuły - Aktualności
Ważne linki
Na skróty
Katalog franczyz
Kwoty inwestycji
