Sylwester Cacek: restaurator ryzykuje bardziej, niż bankowiec

Nie jesteśmy już postrzegani jako fastfood z kelnerami. Celujemy w miejsca topowe, gdzie jest duża odwiedzalność. Efekt inwestycji ma być widoczny - mówi nam Sylwester Cacek, prezes grupy restauracyjnej Sfinks.

Zanim zajął się Pan biznesem restauracyjnym, rozwijał Pan z sukcesami sieć franczyzową na rynku detalicznym w bankowości. Jakie widzi Pan różnice w budowie sieci franczyzowej między tym segmentem rynku a gastronomią? Czy gastronomia to trudniejszy biznes do rozwoju poprzez franczyzę?

Tak, zdecydowanie. Powiedziałbym, że gastronomia jest bardziej ryzykownym biznesem w porównaniu do bankowości. W banku ryzyka kontrolowane są odgórnie, w sieci restauracji są one rozdrobnione i przypisane w większości do poziomu restauracji.

W ostatnich latach Sfinks był nastawiony na poprawę wyników finansowych. Jak bardzo ma przyspieszyć dynamika rozwoju sieci w ciągu najbliższych lat?

W 2013 roku uruchomiliśmy łącznie 12 nowych restauracji pod markami Sphinx i Chłopskie Jadło. Otwieraliśmy lokale w prestiżowych lokalizacjach, m.in. w Galerii Krakowskiej, Poznań City Center oraz w warszawskiej Galerii Mokotów. We wrocławskim Futura Park powstała pierwsza wolnostojąca restauracja Sphinx. Natomiast sieć zarządzana przez Sfinksa na koniec 2013 roku zwiększyła się tylko o jedną restaurację w porównaniu do 2012 roku. Wówczas jeszcze zamykaliśmy nieefektywne lokale. Nie ma sensu pracować z tymi restauracjami, które roboczo odnoszę do kategorii „zero-plus”, bo wystarczy wahnięcie rynkowe i zaraz będzie „zero-minus”. Postanowiliśmy takie restauracje zamykać, żeby nie było ryzyka strat. Wolimy koncentrować się na tych lokalach, które generują wyższe marże. W tym roku na pewno otworzymy kolejną restaurację Sphinx w Warszawie w Błękitnym Wieżowcu. W sumie planujemy uruchomić około 15 restauracji operatorskich w całej Polsce oraz co najmniej 10 franczyzowych.

Zapowiedział Pan rozwój projektu restauracji wolnostojących. Ile takich lokali otworzycie w tym roku?

W tym roku będziemy się starali uruchomić co najmniej jedną wolnostojącą restaurację. Negocjujemy w tej chwili różne lokalizacje. Oprócz restauracji wolnostojących chcemy przede wszystkim otwierać nasze restauracje w ruchliwych punktach miast. Bierzemy pod uwagę takie miejsca, jak rynek w Krakowie, Poznaniu, we Wrocławiu. W Warszawie myślimy o ulicy Chmielnej czy Nowym Świecie. Celujemy w miejsca topowe, gdzie jest duży ruch, duża odwiedzalność, żeby efekt inwestycji był widoczny. Trzeba sobie powiedzieć wyraźnie, że uruchomienie restauracji w słabym punkcie kosztuje tyle samo, co uruchomienie restauracji w dobrym punkcie.

Najwięcej zarabiamy właśnie na restauracjach miejskich. Dlaczego? To jest jasne. Do restauracji w galerii nie przychodzi się wieczorem napić się piwa. Nie przychodzi się też większymi grupami. Do takich lokali wpada się przy okazji zakupów, na lunch. Widzimy, że wydatki klientów, którzy zostawiają pieniądze w naszych restauracjach, rosną. Zmienia się też postrzeganie naszych restauracji Sphinx. Jak pokazują badania, które w 2013 roku zrealizowała firma badawcza Millward Brown klienci nie uważają już ich za fast food z kelnerami, jak to miało miejsce jeszcze dwa lata wcześniej. Jest to w dużej mierze efekt działań, jakie prowadziliśmy przez ostatnie lata.

Jak będzie wyglądał rozwój sieci w galeriach handlowych?

Nie przewidujemy zbyt dużo otwarć w centrach handlowych. W 2016 roku powstanie nowa restauracja w centrum handlowym Łacina, które się buduje w Poznaniu i gdzie mamy już zawartą umowę.

Około pół roku temu Sfinks ogłosił stworzenie nowego modelu franczyzowego. Czy ten proces został już zakończony i wdrożony?

Wszystkie restauracje franczyzowe, w które Sfinks wcześniej inwestował przekształcamy w restauracje operatorskie. Przypominam, że restauracje operatorskie to są takie lokale, gdzie nakłady finansowe ponosi Sfinks. Operator nimi zarządza, prowadzi własny biznes, ale nadwyżka marży ponad pewne ustalenia trafia do nas. Natomiast restauracja franczyzowa to taka, w którą franczyzobiorca inwestuje sam, my otrzymujemy opłatę franczyzową, a nadwyżka i cały zysk są jego. 2013 rok był kolejnym rokiem przekształcania restauracji franczyzowych w operatorskie. Pod koniec ubiegłego roku w systemie operatorskim działało 87 restauracji. Z kolei liczba lokali działających we franczyzie spadła do 21. W wyniku przekształceń w pierwszym kwartale tego roku sieć operatorska powiększy się o kolejne 9 placówek, zaś liczba lokali w sieci franczyzowej spadnie z 21 do 12. Na tym zakończymy przekształcenia.

Czy klienci w jakiś sposób odczują różnicę między restauracjami prowadzonymi w różnych modelach biznesowych?

Zakładamy, że osoby nie znające szczegółów na temat tego w jakim modelu jest zarządzana restauracja, nie powinny zauważyć różnic w jej funkcjonowaniu.

Od tego roku Sfinks nie będzie konsolidować wyników placówek franczyzowych. Jakie są powody tej decyzji?

Jest kilka istotnych powodów. Pierwszy to zmniejszenie kosztów franczyzobiorcy. W momencie, kiedy franczyzobiorca był konsolidowany, musiał nam zapewnić w określonym czasie odpowiednie dane księgowe, a to kosztowało. Średnio franczyzobiorcy płacili 3,5-4 tys. zł miesięcznie za samą obsługę księgową, co przy prowadzeniu restauracji nie ma uzasadnienia, bo za taką samą obsługę można zapłacić 500-700 zł.

Najważniejsze jest też przyspieszenie raportowania. Chcielibyśmy szybciej podawać roczne zaudytowane dane finansowe, najlepiej jeszcze w marcu, a nie do końca kwietnia, jak to ma miejsce obecnie.

Jak wygląda kwestia rozwoju konceptów Chłopskie Jadło i WOOK?

W ubiegłym roku. otworzyliśmy trzy nowe restauracje Chłopskie Jadło. Cały czas pracujemy nad rozwojem tej marki. Proces reorganizacji nie został jednak zakończony. Mamy jeszcze sporo uwag. Myślę, że w tym półroczu zaakceptujemy ostateczną koncepcję i Chłopskie Jadło będzie się rozwijać dynamiczniej. Jeśli chodzi o Wook, to na razie nie planujemy zwiększać liczby lokali. Obecnie mamy ich 5 i będziemy pracować nad podniesieniem marży. Chcę podkreślić, że wszystkie nasze sieci są rentowne.

Marże kształtują się proporcjonalnie do etapu rozwoju każdej sieci. Na pierwszym miejscu jest Sphinx, na drugim Chłopskie Jadło, na trzecim Wook.

Kim są franczyzobiorcy sieci restauracyjnej Sfinks? Czy przychodzą z odpowiednim doświadczeniem biznesowym w gastronomii?

Są to przedsiębiorcy, najczęściej bez doświadczenia w gastronomii. I proszę mi uwierzyć, że takim osobom jest najłatwiej zrozumieć ideę działania w sieci gastronomicznej. Jest im łatwiej przyswoić pewne reguły i standardy działania. W odróżnieniu do tych, którzy mają doświadczenie i wydaje im się, że wiedzą, jak trzeba prowadzić ten biznes. Łatwiej jest nauczyć niż próbować zmieniać dotychczasowe nawyki.

W jaki sposób trafiają do Państwa przyszli franczyzobiorcy?

Pozyskujemy franczyzobiorców różnymi kanałami. Osoby, które interesują się biznesami franczyzowymi i chcą na nich opierać swój zawodowy sukces z pewnością szybko zdają sobie sprawę, że Sfinks oferuje sprawdzone koncepty restauracyjne, umożliwiające prowadzenie własnego biznesu w oparciu o znaną markę. Więcej szczegółowych informacji mogą znaleźć na naszej stronie internetowej. Jest ona źródłem informacji nie tylko dla poszukujących informacji o franczyzie, ale może też zachęcić do zainteresowania się tą formą prowadzenia biznesu, także początkowo niewtajemniczonych.

Takie osoby staramy się informować o możliwości współpracy z nami na zasadzie franczyzy też innymi sposobami, jak choćby poprzez rozdawane w naszych restauracjach wydania Menu Sphinx do zabrania ze sobą do domu. Uczestniczymy także w niektórych wydarzeniach organizowanych z myślą o przyszłych franczyzobiorcach, wydajemy specjalne broszury informacyjne itp.

Jakie są najczęstsze błędy popełnianie przez franczyzobiorców? Do jakich błędów może z kolei przyznać się Sfinks we współpracy z partnerami franczyzowymi?

Na świecie najczęściej nie udają się franczyzy z powodu zawiedzionych oczekiwań. Dlatego przed podpisaniem umowy zawsze staramy się bardzo szczegółowo przeanalizować z przyszłym franczyzobiorcą każdą sytuację: potencjał lokalu, przyszłe przepływy finansowe, czas oczekiwania na zwrot z inwestycji, szacowane zyski i wszystkie aspekty związane z prowadzeniem restauracji. Po takim szczerym podejściu i potem konsekwentnie realizowanych ustaleniach nie ma zazwyczaj problemów we współpracy.

Sporadycznie zdarzają się jednak sytuacje, że decydujemy się rozstać przed czasem. Mieliśmy na przykład sytuację, że franczyzobiorca, wbrew wcześniejszym ustaleniom dotyczącym konieczności osobistego zaangażowania w zarządzanie restauracją, scedował to na osoby trzecie, a w rezultacie restauracja nie pracowała według przyjętych założeń i musiała zostać zamknięta. Zupełnie sporadycznie zdarza się też nietrafiona lokalizacja, która nie generuje wystarczających zysków by zapewniała zyski franczyzobiorcy.

W zdecydowanej większości franczyzobiorcy osiągają satysfakcjonujące wyniki i są nawet osoby, które decydują się na otwieranie kolejnych lokali naszych marek. Niektórzy prowadzą więcej niż jedną restaurację.

Czy w tym roku planowane jest wejście na rynki zagraniczne? Które kraje są dla Państwa perspektywiczne?

W tym roku sieć Sphinx będzie już przygotowana do rozwoju międzynarodowego. Zgodnie z naszymi zapowiedziami zamierzamy realizować go na zasadzie masterfranczyzy. Dlatego to, czy już w tym roku wyjdziemy w szerszej skali poza Polską i do jakich krajów, będzie zależało od zainteresowania zagranicznych partnerów i warunków, jakie będziemy mogli z nimi uzgodnić. Nie chcemy bowiem wychodzić za granicę za wszelką cenę, ale jeśli już się na to zdecydujemy, zależy nam, by zakończyło się to sukcesem i utorowało nam drogę na kolejne rynki.

Jak ocenia Pan stan rozwoju rynku franczyzy w Polsce? Które segmenty rynku mają, w Pana ocenie, przyszłość, a które czasy świetności mają już za sobą?

Moim zdaniem to nie branża gwarantuje sukces lub porażkę we franczyzie, ale konkretny pomysł, rzetelność przygotowania konceptu do rozwoju we franczyzie oraz umiejętność poprowadzenia sieci przez franczyzodawcę. W tej samej branży jeden koncept może się świetnie sprawdzać, a inny upaść. Dlatego moim zdaniem każda oferta powinna być rozpatrywana indywidualnie.

Jednym ze stawianych zarzutów przez klientów restauracji Sfinks jest za długi czas oczekiwania, nawet do 45 min…

Nie wykluczam, że coś takiego mogło mieć miejsce w lokalach, gdzie w godzinach szczytu może zabraknąć osób do obsługi. Jednak podany czas – 45 minut, wydaje mi się przesadnie długi. Nie wiem o którą restaurację chodzi w tym przypadku, ale generalnie w naszej sieci czas oczekiwania na danie główne nie powinien przekraczać 20 minut. Jeżeli z jakiegokolwiek powodu wiadomo, że będzie dłuższy, to obowiązkiem kelnera jest powiadomić o tym klienta. Podejrzewam, że taka sytuacja mogła zaistnieć w lokalu, który znajduje się na etapie reorganizacji. Mogło zabraknąć personelu. Pracujemy nad tym by zapobiec takim sytuacjom.

Jak często jada Pan w restauracjach sieci, którymi kieruje?

Bardzo często. Mogę powiedzieć, że jadam głównie w swoich lokalach. Mało tego, zawsze zapraszam swoich partnerów biznesowych na spotkania do jednej z naszych restauracji. To taka moja misja, by pokazywać jak dobrze można u nas zjeść. Nie widzę potrzeby by szukać innych miejsc niezależnie od tego, czy chcę zjeść samemu, zaprosić znajomych czy zorganizować biznes lunch.

Czy jada Pan u konkurencji?

Zdarza mi się, jednak są to sporadyczne przypadki – zazwyczaj kiedy jestem zapraszany na spotkanie. Poza tym, dobrze jest wiedzieć jak konkurencja zarządza swoimi lokalami, jak obsługuje swoich klientów. To jest jeden z moich sposobów oceny konkurencji.

Rozmawiała Irina Nowochatko-Kowalczyk

Zobacz nasz katalog sieci franczyzowych i upewnij się która franczyza będzie dla Ciebie najlepsza.