Sukcesja w firmie

Autor: Redakcja
Data dodania: 2 stycznia 2017
Kategoria:
Pixabay.com
Proces sukcesji powinien rozpocząć się od dialogu i budowania wspólnej strategii rozwoju firmy dwóch pokoleń. Dobrze zaplanowany i przeprowadzony powinien trwać od 7 do 10 lat.

Około 100 000 polskich przedsiębiorców ma ponad 65 lat. Część z nich może udać się na zasłużoną emeryturę. Ale wielu będzie pracować dalej, bo nie wie, co zrobić z firmą. Zamknąć? Szkoda. Zostawić? Nie ma komu. Sprzedać? I co dalej?

Firma to nie tylko zapis w rejestrach, budynek, samochód, urządzenia. To także pracujący w niej ludzie. Mają zajęcie, zapewniają byt rodzinie, często poświęcają się i wspólnie z szefem – właścicielem budują przedsiębiorstwo i czują się za nie odpowiedzialni. Wielu polskich przedsiębiorców zaczynało przygodę z własnym biznesem w latach 90. ubiegłego wieku, czyli 20 – 25 lat temu. Przez ćwierć wieku walczyli o przetrwanie, rozwój, z urzędami i kryzysami. Dziś stają przed kolejnym niebywale trudnym zadaniem – sukcesją. Przyczyna tego stanu rzeczy jest prozaiczna – wiek. Część biznesmenów przechodzi na emeryturę, część po prostu umiera. Jest to problem całego sektora MSP.

Małe i średnie firmy dają pracę połowie zatrudnionych Polaków, a ich działalność ma gigantyczne przełożenie na całą krajową gospodarkę. Wszystkie polskie przedsiębiorstwa wytwarzają ¾ naszego PKB. Sektor MSP generuje aż połowę tego wskaźnika – czyli co drugą złotówkę. Idąc dalej – największy udział w tworzeniu Produktu Krajowego Brutto mają mikroprzedsiębiorstwa – jest to mniej więcej 30% PKB. Firmy zatrudniające do 10 osób są więc podstawą naszej gospodarki.

Co się dzieje, gdy umiera przedsiębiorca?

Jeśli prowadzi jednoosobową działalność gospodarczą – wraz z nim umiera firma. W Polsce nie ma możliwości, by ktoś kontynuował jego działalność w sposób bezpośredni. Tego rodzaju firma jest przypisana do konkretnej osoby. Rodzina może odziedziczyć majątek firmy, ale NIP-u czy REGONU, nazwy, decyzji administracyjnych (np. pozwoleń i koncesji) nie dostanie. Automatycznie rozwiązują się umowy z kontrahentami i pracownikami. Firma niknie. Działalność można uratować, jeśli ktoś za zgodą rodziny (np. syn czy córka) poprowadzi ją pod własnym nazwiskiem, a zgodzą się na to kontrahenci i pracownicy. Oczywiście będzie to wymagało zawarcia nowych umów i sformalizowania tej współpracy. Brzmi dość prosto, ale to rozwiązanie skomplikowane i ryzykowne. W grę wchodzą bowiem rożne sprzeczne interesy członków rodziny, walki o spadek i tym podobne historie. Jest to niestety codzienność, nie tylko polska.

Problem niestety narasta i to w tempie niemal lawinowym. Jak już wspomniałem – obecnie przedsiębiorców w wieku 65+ jest w Polsce ok. 100 tys. To 20 tys. więcej niż zaledwie rok temu. Problem bada prof. Jan Klimek ze Szkoły Głównej Handlowej. Według przedstawianych przez niego danych aż 450 tys. firm w całej Europie staje rocznie przed problemem sukcesji. 150 tys. z nich pada, a to oznacza utratę ok. 600 tys. miejsc pracy. Precyzyjnych danych dotyczących samej Polski niestety nie ma, ale z danych CEIDG (Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej) wynika, że co miesiąc do rejestrów trafia 100 zgłoszeń o śmierci przedsiębiorcy.

Tematyką sukcesji zajmuje się m.in. Instytut Biznesu Rodzinnego. Szefująca mu dr Adrianna Lewandowska tak mówi o jego misji: 

- Inspiracją do powstania Instytutu Biznesu Rodzinnego były liczne spotkania z młodzieżą z firm rodzinnych. To właśnie oni szukali rozwiązań na swoje problemy wynikające z rodzinno-biznesowej codzienności. Dziś działamy na rzecz obu pokoleń: sukcesorów i nestorów. W swojej działalności skupiamy się na dostarczaniu eksperckiej wiedzy oraz dobrych praktyk na temat prowadzenia biznesu rodzinnego w takich obszarach jak strategia, sukcesja, internacjonalizacja, profesjonalizacja itp.

- Na przestrzeni ostatnich lat stworzyliśmy i rozwinęliśmy unikalną w skali kraju platformę wymiany wiedzy i doświadczeń pomiędzy przedsiębiorcami, jaką jest Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych. Na kongresie właściciele i sukcesorzy z 350 najbardziej wpływowych polskich firm rodzinnych przez 2 dni dyskutują i omawiają wyzwania, które dotyczą ich specyfiki prowadzenia biznesu. Nestor może porozmawiać z innym nestorem, a sukcesor z sukcesorem na tematy, które są dla niego ważne, wszak kto lepiej zna problemy przedsiębiorcy niż inny przedsiębiorca rodzinny, który boryka się podobnymi wyzwaniami – dodaje dr Lewandowska.

Komu zostawić biznes?

Kolejnym problemem związanym z sukcesją jest… brak sukcesorów. Instytut Biznesu Rodzinnego przeprowadził szeroko zakrojone i trwające kilka lata badania „Kody wartości”. Podczas pogłębionych wywiadów z przedsiębiorcami i ich rodzinami okazało się, że jedynie 6% potomków biznesmenów ma ochotę przejąć firmę po przejściu rodzica na emeryturę. Ten szokująco niski wskaźnik nie jest jedynie problemem naszego kraju. Podobnie jest na przykład w Niemczech czy Szwajcarii. U naszych zachodnich sąsiadów zjawisko to doczekało się nawet własnego określenia – „osierocone firmy”. Według różnych szacunków na kupca czeka tam nawet ćwierć miliona firm – działających, dochodowych, gotowych do przejęcia. 

Polskim fenomenem jest natomiast zaczynanie pracy w firmie rodzinnej. W praktyce wygląda to tak: młody człowiek po jakiejś szkole czy studiach zaczyna pracę w firmie mamy, taty, wujka. Nabiera w niej doświadczenia a następnie rusza w świat – zakłada własny biznes lub zaczyna pracę w innej firmie. Na „świecie” jest odwrotnie. Tam większość młodych ludzi wyfruwa z domu i nabiera doświadczenia biznesowego niejako na zewnątrz, a dopiero po kilku latach wraca do firmy rodziców.

Co jest lepsze? Wydaje się, że ten drugi model – dzięki niemu do pracy w rodzinnej firmie przychodzi osoba już doświadczona, przynosząc ze sobą nowe rozwiązania, kulturę organizacyjną i modele podpatrzone w innych organizacjach. Owocuje to rozwojem firmy, jej lepszym dopasowaniem do rynku. Model, w którym ojciec i syn pracują razem - a potem ten drugi przejmuje stery - jest mniej wydajny, może skutkować brakiem rzeczywistego rozwoju, postępu, czasem wręcz marazmem. Wszak szef firmy niekoniecznie musi mieć zawsze rację, a swoje złe nawyki przekazuje następcy. 

Co robić, kiedy dziecko nie chce iść w ślady rodzica?

Z badań Instytutu wynika również, że dużo łatwiej o sukcesje w takich branżach jak gastronomia, hotelarstwo, turystyka. Kancelarie prawne i notarialne również wybijają się spośród innych firm. Tutaj odsetek zainteresowanych jest prawie dwukrotnie wyższy. 10 proc. potomków właścicieli tych firm chce kontynuować dzieło rodziców. Niepokojące dane potwierdzają także inne badania „Powrót do domu czy wolność?” przeprowadzone przez EY. Z nich również wynika, że niewielu (5 proc.) przedstawicieli kolejnego pokolenia chce prowadzić firmę rodziców. I to dopiero kilka lat po studiach – perspektywa takiego kroku tuż po zakończeniu edukacji chyba przeraża młodych ludzi. Nie idzie to jednak w parze z brakiem przedsiębiorczości w ogóle, bo swoją działalność chciałby prowadzić co trzeci młody człowiek.

Polska nie jest ewenementem. Młodzi Amerykanie czy Izraelczycy jeszcze mniej palą się do pracy w rodzinnej firmie. Najbardziej zdeterminowani do przejęcia biznesu w ciągu 5 lat po zakończeniu studiów są studenci z Meksyku (11,5%), Belgii (8,9%) i Słowenii (8,5%). 

Widać więc wyraźnie, że młodzi ludzie nie garną się do rodzinnego biznesu, jednak ich chęci rosną wraz ze zmniejszeniem ogólnej zamożności kraju, z którego pochodzą. Bogate społeczeństwa wydają się wręcz rozleniwione. Ludzie zwracają większą uwagę na jakość życia, doświadczanie i smakowanie rzeczywistości, niż na mozolne budowanie swojej zamożności. Jest to związane również z uwarunkowaniami społecznymi konkretnych krajów. W tych, które kierują się bardziej tradycyjnymi systemami wartości, młodzi ludzie częściej planują wejście w biznes rodziców. W tych bardziej liberalnych częściej odrzuca się drogę jaką idą starsi. Niemal jak w biblijnej przypowieści o synu marnotrawnym. Na ogół w krajach o niższym PKB trudniej jest znaleźć dobrą pracę, więc decyzja o kontynuowaniu dzieła rodziny jest po prostu akceptowalną formą zarabiania pieniędzy. 

- Kluczem dla udanej sukcesji jest zbieżność motywacji, oczekiwań, wartości i dobre przygotowanie tejże sukcesji. Dlatego mała część sukcesji w wyniku choroby lub śmierci założyciela biznesu się udaje. Warto temat planu „co dalej będzie z firmą” wnosić stosunkowo wcześnie w rodzinne rozmowy. Obserwować jak jest przyjmowany, jakie budzi nadzieje, aspiracje, ale też lęki i niepokoje. Starać się rozmawiać o sukcesji zarówno na poziomie opisu swoich (założyciela) jak i potomstwa aspiracji, oczekiwań. Ale także na dowolnie szczegółowym poziomie wspólnie się zastanawiając, co obie strony muszą zrobić, aby zwiększyć szanse na sukces – mówi Piotr Goliński, szefujący firmie CTER, zajmującej się rekrutacją menedżerską.

Przyczyną problemu braku sukcesorów może być też fakt, że rodzinna firma wymaga nieustannego nadzoru, a jej prowadzenie pochłania sporo czasu. Syn nie chce być jak jego ojciec, którego prawie nie było w domu. Dziś chyba łatwiej godzić obowiązki rodzinne i biznesowe, zmienia się bowiem podejście do tych spraw – przynajmniej w Polsce. Byt bytem, ale oprócz pieniędzy czas dla dzieci wypada mieć. Nie da się też ukryć, iż sukcesja może być sporym obciążeniem emocjonalnym, szczególnie jeśli nie jest przeprowadzona od początku do końca. Z jednej strony mamy bowiem ojca, mamę bądź oboje rodziców, z drugiej syna lub córkę, którzy chcą coś w firmie zmienić, ulepszyć, odświeżyć. Owszem, czasem potrzebują wsparcia, ale nie potrzebują ciągłego nadzoru i sterowania z tylnej kanapy. Oddając firmę rodzic musi mieć świadomość, że owszem, zbudował tę firmę, ale kierownictwo już oddał. Już nie szefuje. Może być mentorem, ale nie nadzorcą. 

Czy zdarza się tak, że przedsiębiorca, który odda stery w firmie młodszemu pokoleniu ciągle usiłuje sterować firmą z tylnego siedzenia, wtrącać się? 

- Badania pokazują, że przedsiębiorcy, którzy zaangażowali niemal cały swój wolny czas na rozwój firmy rodzinnej nie mają własnego hobby, a w zasadzie mają – firma jest ich hobby. Ciężko jest właścicielowi po przekazaniu firmy dzieciom całkowicie się wycofać, zrezygnować z dotychczasowego głównego zajęcia. Jest to o tyle problematyczne, że wprowadza chaos w firmie. Chaos polegający na tym, że pracownicy nie wiedzą kogo słuchać – nowego prezesa, czy pojawiającego się od czasu do czasu starego właściciela, który podejmuje decyzje z tylnego siedzenia. Trudniej jest również sukcesorowi zbudować własny autorytet w oczach pracowników i partnerów, gdy niektóre decyzje podejmuje za niego mama bądź tata. Nestor powinien sprawować funkcję mentora, skarbnicy wiedzy, jednakże powinien po sukcesji wycofać się z aktywnego życia firmy i ewentualnie sprawować funkcję nadzoru, jednak to młode pokolenie powinno podejmować ostateczne decyzje. Natomiast nestorzy powinni sobie znaleźć nową pasję tzw. „życie po życiu”, zacząć podróżować, dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem z innymi, bądź, jak pokazują liczne badania i przykłady przedsiębiorców, którzy przekazali już swoją firmę dzieciom - założyć nową firmę, która nie będzie w żaden sposób stanowić konkurencji dla poprzedniego biznesu – mówi dr Lewandowska. 

Kolejnym problemem są kwestie podatkowe. W wielu krajach „przepisanie” firmy na syna czy córkę jest sporym obciążeniem fiskalnym, czynność ta może być bowiem traktowana jak darowizna. Nie jest również tajemnicą, że część dzieci przedsiębiorców traktuje firmę jako skarbonkę bez dna. Sam znam przypadki, w których rodzice nie zauważają, że syn czy córka kompletnie ignoruje dobro firmy, starając się jedynie wyciągnąć z niej jak najwięcej pieniędzy. Niestety zdarzają się przypadki nałogów, uzależnienia od narkotyków czy hazardu. To destabilizuje działalność całej firmy. Pracownicy na ogół dobrze wiedzą co się dzieje z zyskami -wypracowanymi między innymi dzięki ich wysiłkom. Starania rodziców, by ukryć dramatyczną sytuację rodzinną na ogół pogarszają tylko sprawę. W takim przypadku lepiej kształcić zaufanego pracownika na sukcesora, niż przekonywać się w jak szybkim tempie z prosperującego biznesu mogą zostać jedynie parujące zgliszcza. 

A co na to rodzice?

Mają nadzieję – można by rzec. Aż 76% przedsiębiorców z sektora MSP chciałoby, aby ich biznes kontynuowały dzieci. To wyniki badania firmy „Przedsiębiorca a sukcesja” przeprowadzonego przez Keralla Research na zlecenie Rzetelnej Firmy. Połowa biznesmenów nie chce, by ich interes przeszedł w obce ręce. Również połowa chce w ten sposób ułatwić dziecku przyszłość, zapewniając godne finanse. Jedna czwarta podkreśla też, że w ten sposób zarobią po prostu więcej, niż gdzie indziej. Co ciekawe, taki prezent swoim potomkom chcą sprawić częściej właściciele mikrobiznesów, niż firm zatrudniających od 50 do 250 osób. Niestety – wbrew tym planom, większość firm rodzinnych w Polsce planów sukcesji nie wdraża w życie. 

Problem dotknie szczególnie właścicieli działalności gospodarczych. Najprostszym sposobem na zostawienie firmy rodzinie jest przekształcenie jej w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Niestety, konsekwencją takiej zmiany są większe obciążenia fiskalne i organizacyjne. Trzeba prowadzić pełną księgowość, a więc ściśle ewidencjonować każdy grosz po stronie wydatków i przychodów. W przypadku drobnych kłopotów finansowych nie da się łatwo zasilić spółki pieniędzmi z kieszeni. W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że pieniądze osoby „na własnej działalności” i firmy to jedno. W spółce z o.o. muszą być one ściśle oddzielone. Na dodatek wyższe są podatki – płaci się je dwa razy. Spółka płaci podatek od zysku, udziałowcy zaś od dywidendy. 

Zasady dobrej sukcesji 

Tego nie załatwisz w dwa tygodnie. Skuteczna sukcesja to proces rozpisany na kilka, a w przypadku większych firm – nawet kilkanaście lat. Jeśli chcesz, by dziecko kontynuowało biznes, ucz je tego od najmłodszych lat. I to w najprzeróżniejszych aspektach. Właściciel firmy to osoba do wszystkiego, w razie czego musi sam zakasać rękawy. Dzieciak powinien zdawać sobie z tego sprawę i umieć wiele rzeczy – od odgarnięcia śniegu z parkingu, po zarządzanie i księgowość. Owszem, warto zacząć od prostych rzeczy, ale wraz z upływem czasu uczyć potomka bardziej skomplikowanych czynności, dzielić się z nim problemami, oczekiwać rad, wsparcia, powierzać mu nadzór nad zadaniami i procesami. Musisz w nim zaszczepić odpowiedzialność za firmę, szacunek dla pracowników i wszelkie wartości, jakimi sam się kierujesz. 

A propos pracowników – ważne jest, by młodzi ludzie pracowali wraz z nimi. Dzięki temu z jednej strony nie będą postrzegani jako „córeczka” lub „synuś”, a z drugiej – poznają firmę od podszewki. Przy okazji nie będą postrzegać innych pracowników jako siły roboczej i zyskają szacunek załogi. A jest to bardzo ważne. Prawie 90% ankietowanych z pokolenia sukcesorów uważa, że musi pracować ciężej aniżeli inni pracownicy firmy, aby udowodnić swoją wartość zarówno wśród współpracowników jak i klientów, a 59% uważa, że największym wyzwaniem jest zdobycie szacunku wśród współpracowników. To wnioski z raportu PwC oraz Instytutu Biznesu Rodzinnego. 

- Z perspektywy czasu i kolejnych projektów realizowanych na rzecz firm rodzinnych widzę, że te mają 3 główne wyzwania: sukcesja, po drugie sukcesja i po trzecie .. sukcesja. To najważniejszy i najtrudniejszy proces, którego powodzenie może zaważyć na wielopokoleniowości biznesu. Sukcesja to proces składający się z interdyscyplinarnego podejścia do przedsiębiorczości rodzinnej. Kancelarie prawne do tej pory zajmowały się głównie tematami związanymi z przekazaniem własności firmy w ręce kolejnego pokolenia – mówi dr Adrianna Lewandowska.

Według niej to proces, który składa się z 4 elementów, tzw. 4W, czyli przekazania kolejno wiedzy, władzy i własności w oparciu o wartości spójne dla nestora jak i sukcesora. 

Brońmy konstytucji

Dobrym wyjściem wydaje się spisanie tzw. konstytucji biznesu rodzinnego. Jest to promowana przez IBR koncepcja, ułatwiająca wewnętrzną komunikację całej rodziny zaangażowanej w biznes. Jednym słowem – wszystkie zasady, którymi rodzina ma się kierować, spisane i podpisane przez wszystkich jej członków. Może ona regulować kwestie zatrudniania i wynagradzania, podejmowania decyzji, zabezpieczenie prawne i finansowe interesów rodziny. Nie zapominajmy bowiem, że rodzina to nie tylko trzon – czyli bezpośredni potomkowie przedsiębiorcy. Dochodzą do nich również zięciowie i synowe, później wnuki. 

Z jednej strony takie rozproszenie może wywoływać konflikty, które konstytucja ma łagodzić. Ale z drugiej to również szansa na to, że w tej grupie znajdzie się ktoś o odpowiednich predyspozycjach i wizji do prowadzenia firmy. Dr Adrianna Lewandowska twierdzi, że Konstytucja Firmy Rodzinnej to nie tylko dokument. Jest to raczej proces, polegający na wzmacnianiu więzi pomiędzy członkami rodziny. Dzięki temu uczą się patrzeć na siebie nie tylko jak brat na siostrę czy rodzice na dzieci, ale i na współwłaścicieli, osoby współodpowiedzialne za rodzinny biznes. Konstytucję biznesu rodzinnego najlepiej budować w okresie, w którym firma stabilnie się rozwija – czyli z jednej strony przedstawia odpowiednią wartość tu i teraz, a zarazem będzie ją stanowiła w przyszłości. Ergo – trzeba mieć co przekazywać, ten prezent musi być na tyle atrakcyjny, by ktoś zechciał go przyjąć i dbać o niego. Firma powinna być zadbana, dobrze prosperująca, z perspektywami. Niestety część rodzinnych biznesów prowadzonych przez osoby starzejące się nie spełnia tych kryteriów. Nie jest to oczywiście zasada, ale warto zwrócić uwagę na to, by zawsze być nowoczesnym. 

- Konstytucja, w uproszczeniu, to uregulowanie relacji między biznesem rodzinnym a rodziną biznesową. Jest to koncepcja, a po jej opracowaniu fizycznie istniejący dokument, który ułatwia komunikację wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Proces opracowania i wdrożenia konstytucji wzmacnia więzi pomiędzy członkami rodziny, ustala zasady, jak powinna wyglądać wspólna praca poszczególnych przedstawicieli rodziny biznesowej w przedsiębiorstwie. W konstytucji zawiera się wspólne wartości i filozofię działania, reguły określające zasady zatrudniania i wynagradzania członków rodziny, czy np. sposób podejmowania strategicznych decyzji w firmie. W dokumencie można zawrzeć zapisy dotyczące podziału majątku oraz zakresu odpowiedzialności w firmie, strukturę organizacyjną, sposób rozwiązywania konfliktów – tłumaczy dr Lewandowska.

Ten dokument jest niewątpliwie ważnym krokiem dla firm, które w swojej działalności dążą do długowieczności, czyli chcą się rozwijać i trwać w kolejnych pokoleniach. Istotne jest również to, że coraz więcej polskich firm rodzinnych, szczególnie tych które działają w oparciu o wartości, świadomie decyduje się na opracowanie i wprowadzenie tego dokumentu. Szczególnie ważne wydaje się to, że konstytucja pozwala uniknąć konfliktów w rodzinie. Tego obawia się spory odsetek przedsiębiorców. Firma rodzinna to specyficzny rodzaj organizacji, która miesza i łączy relacje czysto biznesowe z osobistymi, wręcz intymnymi. Jedna czwarta sukcesorów poważnie obawia się konfliktów w rodzinie – wszak zarządzanie tak skomplikowaną strukturą bywa jak zbieranie stokrotek na polu minowym. Przy tym większość z nich (ok. 65%) ufa swoim rodzicom, sądzi, że seniorzy wierzą w możliwości i sukces swoich pociech, ale będą mieli problemy z oddaniem sterów w firmie. Tu przydaje się poukładane, zgodne i pełne zrozumienia i dialogu życie rodzinne. Badania IBR pokazują, że w wielu rodzinach o sukcesji rozmawia się rzadko i zdawkowo, bez wyciągania wniosków i konkretnych ustaleń. 

Spodziewaj się niespodziewanego… …czyli jak prawnie zabezpieczyć sukcesję?

Sposobów jest kilka, zależą przede wszystkim od rodzaju prowadzonej działalności. Zacznijmy od tzw. działalności gospodarczej, czyli najprostszej formie przedsiębiorczości. Pozornie najprostszej. W tym przypadku przedsiębiorca odpowiada za firmę całym swoim majątkiem. W niektórych branżach jest to ogromnie ryzykowne. W przypadku śmierci przedsiębiorcy nikt nie dziedziczy firmy, ponieważ była ona przypisana do jego nazwiska, do jego osoby. Zgodnie z kodeksem cywilnym prawa i obowiązki majątkowe zmarłego przechodzą na jego spadkobierców. Ci zaś mogą przyjąć spadek wprost (czyli zarówno aktywa, jak i zobowiązania), z dobrodziejstwem inwentarza (czyli z ograniczeniem zobowiązań do wysokości masy spadkowej) albo spadek odrzucić. To wszystko rodzi pewne komplikacje. 

Spadkobiercy, którzy przyjmą spadek wprost mogą być narażeni na konieczność spłaty zobowiązań przedsiębiorcy. Problemy pojawiają się też przy większej liczbie osób roszczących sobie prawo do spadku i podziału majątku. Postępowanie spadkowe trwa, a przez ten czas majątkiem nie można rozporządzać. Jeśli więc ktoś chciałby na jego bazie (maszyny, nieruchomości etc.) w pewien sposób kontynuować działalność zmarłego, to kolokwialnie mówiąc po postępowaniu spadkowym może nie mieć co zbierać. Rozwiązaniem jest przekształcenie działalności w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością lub chociaż w spółkę osobową. 

Pierwsza opcja pozwala na zapisanie w testamencie udziałów w spółce na rzecz konkretnej osoby. Firma musi być jednak na tyle duża, by się to opłacało (podatki i księgowość). W drugiej opcji w przypadku śmierci jednego ze wspólników, pozostali mogą kontynuować działalność firmy. Nieco inaczej jest w przypadku spółek osobowych. Zalicza się do nich spółki jawne, partnerskie, spółki komandytowe i komandytowo-akcyjne. W tego rodzaju działalności zasadą jest to, że przynajmniej jeden ze wspólników (wszyscy w spółce jawnej i partnerskiej – tu z drobnymi wyjątkami) oraz komplementariusz w obu pozostałych – odpowiadają całym majątkiem za działalność. 

W przypadku spółki jawnej i partnerskiej śmierć jednego ze wspólników w zasadzie kończy działalność firmy, chyba, że w jej statucie umieści się odpowiednie zapisy o dziedziczeniu. To dość skomplikowane sprawy – najważniejsze jest to, by już na etapie zakładania spółki i podpisywania jej umowy zrobić to dobrze. Warto na ten cel poświęcić kilkaset złotych i skonsultować wszelkie aspekty – łącznie z dziedziczeniem, śmiercią wspólnika etc. – z prawnikiem. To pomoże od razu zabezpieczyć interesy pozostałych wspólników, rodzin oraz firmy. 

Podobna sytuacja występuje w przypadku spółek z ograniczoną odpowiedzialnością i akcyjnych. Tu również ciągłość działania firmy oraz interesy spadkobierców można i trzeba zabezpieczyć na podstawowym poziomie, czyli podczas pisania umowy spółki. Wspólnicy spółki z o. o. mogą w ten sposób wyłączyć bądź ograniczyć możliwość wstąpienia spadkobierców wspólnika do spółki. Będą musieli ich jednak spłacić. W innym przypadku spadkobiercom przypadają w udziale akcje spółki i wynikające z nich przywileje. 

Nie odwlekaj 

Jaki jest najczęstszy problem przedsiębiorców- seniorów? Wydaje im się, że mają jeszcze czas, że to jeszcze nie teraz? Czy może z innych przyczyn odwlekają sukcesję? Adrianna Lewandowska tłumaczy: - Dla właścicieli, którzy przez większość swojego życia rozwijali biznesy, firma stała się kolejnym dzieckiem. Dzieckiem, które się urodziło, stawiało pierwsze kroki, przeżywało pierwsze sukcesy i porażki, dzieckiem, które spędzało sen z powiek i które towarzyszyło nestorowi zarówno na wakacjach, jak i w trakcie rodzinnych obiadów. Badania, które realizowałam w ramach projektu „Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” zdiagnozowały ten problem. Otóż o sukcesji w polskich firmach rodzinnych po prostu się nie rozmawia. Właściciele są przekonani, że kiedyś oddadzą firmę dzieciom, jednak jest to przyszłość bliżej nieokreślona, są również przekonani, że dzieci będą chciały tę firmę przejąć. Być może gdyby właściciele wiedzieli, że proces sukcesji powinien rozpocząć się od dialogu i budowania wspólnej strategii rozwoju firmy dwóch pokoleń oraz że dobrze zaplanowany i przeprowadzony proces sukcesji powinien trwać od 7 do 10 lat, to sytuacja mogłaby być zgoła inna. 

Kto zrobił to dobrze? 

Podczas planowania sukcesji w firmie, warto rzucić okiem na najlepsze wzorce i przedsiębiorców, którzy sprawę załatwili po mistrzowsku. Pod koniec roku 2011 w wieku 102 lat zmarł w Hamburgu, w otoczeniu rodziny Werner Otto. Ten legendarny niemiecki biznesmen pierwszy sklep założył w Szczecinie. Po wojnie otworzył inny, z wyrobami tytoniowymi, już w Hamburgu. Nie poszło mu z fabryką butów, więc za pozostałe w kieszeni 6 tysięcy marek i wraz z czwórką pracowników założył sklep wysyłkowy. Wynajęli dwa niewielkie budynki, z pomocą nożyczek i kleju zrobili 300 sztuk 14-stronicowych katalogów i puścili je w świat. W roku 1951 zrobili milion marek obrotu, w 1953 – 5 mln., a w 1958 – 100 mln. Werner Otto założył sklep wysyłkowy w wieku 40 lat. Pod koniec lat 60. poluzował swoją kontrolę nad firmą, zaś w latach 80. scedował ją na syna Michaela. Obaj rozwijali biznes w różnych kierunkach, dziś koncern handluje wszystkim i wszędzie, zarządza centrami handlowymi (w tym w Polsce). We władzach Otto Group (tak dziś nazywa się koncern) znajdują się synowie Wernera, a najstarszy Michael (obecnie 73-letni) szefuje radzie nadzorczej. Jego ojciec piastował to stanowisko (honorowo) aż do śmierci, więc jeszcze sporo przed nim. 

Sukcesja bez większych problemów udała się w przypadku firmy Jana Kulczyka. Przedwczesna śmierć biznesmena nie pogrzebała jego biznesu. Rzućmy okiem na to, jak ten proces się odbył. Plan sukcesji był nie tyle gotowy, co wdrażany od lat. Doktor Jan oddał stery, czyli stanowisko prezesa Kulczyk Investments swojemu synowi Sebastianowi na półtora roku przed śmiercią. W tym samym czasie Dominika Kulczyk – córka - weszła do rady nadzorczej firmy, obecnie jej szefuje. Wszystkie szczegóły dotyczące majątku obojga rodzeństwa są zapisane w testamencie Jana Kulczyka. Wszystko co zostawił dzieciom, należy niepodzielnie do nich. Słowo klucz to „niepodzielnie”. Nie mogą rozdzielić majątku, ponoć mają nawet precyzyjne instrukcje rozwiązywania ewentualnych konfliktów. W chwili śmierci Kulczyka seniora, wiele osób uważało, że ta firma to on. Szybko okazało się, że doskonale zabezpieczył interesy rodziny, a Sebastian jest szefem nie tylko z nazwy. I prowadzi firmę swoją drogą. Wydaje się mniej przebojowy niż ojciec, ale jego decyzje są głęboko przemyślane i poprzedzone solidną analizą. To nie jest „młody pistolet”, to wytrawny gracz. Nie waha się sprzedawać tradycyjnych składowych biznesu (np. browarów) i inwestować w nowe technologie. Już w 2005 roku postawił na budowę centrum danych, które trzymało m.in. serwery Allegro. A dwa lata temu firma była na tyle duża, że sama zrezygnowała z tego klienta – wszystko ponoć odbyło się w przyjaznej i pełnej zrozumienia atmosferze. 

Dominika Kluczyk mniej udziela się biznesowo, ale doskonale dopełnia wizerunek (i nie tylko) firmy, udzielając się charytatywnie – a na to jej ojciec zawsze zwracał bardzo dużą uwagę. 

Bardzo ciekawym elementem układanki jest obecność w zarządzie Kulczyk Investments Dominika Libickiego. To doświadczony menedżer, dawniej jeden z najbardziej zaufanych ludzi Zygmunta Solorza, którego firmę opuścił – jeśli wierzyć plotkom – po konflikcie z jego sukcesorem - Tobiasem. Zygmunt Solorz również już kilka lat temu postawił na współpracę z najstarszym synem. Tobias Solorz stopniowo przejmuje wszystkie najważniejsze stanowiska w firmie zbudowanej przez swojego ojca. I jest to proces trwający od kilkunastu lat. Zaczynał od stanowiska asystenta zarządu w Telewizji Polsat, stopniowo pnąc się po szczeblach kariery w spółkach Zygmunta Solorza. 

1 czerwca 2013 funkcję Prezesa w Grupie Kapitałowej VOX przejął Piotr Wit Voelkel, syn Piotra. Ponoć ojciec nie wtrąca się w pracę juniora, a trzeba pamiętać, że firma obraca setkami milionów złotych – produkuje i sprzedaje meble, materiały budowlane i wyposażenia wnętrz. Pełna sukcesja nastąpiła stosunkowo wcześnie – była swoistym prezentem na 30 urodziny Piotra Wita, jego ojciec miał wtedy 62 lata, czyli dość wcześnie jak na emeryturę. 

Udało się też panom Pazganom. Kazimierz Pazgan od wielu lat przygotowywał syna Konrada do sukcesji. Ponoć już w podstawówce junior zdobywał szlify w firmie ojca. Jest świetnie wyedukowany, ale w przerwach w edukacji pracował na linii produkcyjnej w Konspolu. Przypomnijmy, że to bodaj największy producent drobiu w Polsce, z szerokimi planami podboju Azji. Kazimierz Pazgan jest ciągle aktywny biznesowo, choć przeszedł 5 zawałów i poważny udar. W ubiegłym roku zmarł jego młodszy brat, Wiesław, który pełnił funkcję wiceprezesa Konspolu. W tej chwili ojciec i syn prowadzą firmę we dwójkę, ale we władzach spółki zasiada spora część ich rodziny.

Biznes w obcych rękach 

Ale w przypadku dużych firm są i takie, które po śmierci właściciela, założyciela i głównego wizjonera, przeszły w obce ręce. W 2013 roku zmarł Aleksander Gudzowaty, legenda polskiego biznesu, m.in. handlujący gazem z Rosjanami. Jego syn, Tomasz Gudzowaty to z kolei legenda światowej fotografii. Z handlem gazem nie chciał mieć nic wspólnego. Spadkobiercy zdecydowali o sprzedaży „gazowej” części biznesu, zostawiając sobie nieruchomości, fabrykę biokomponentów do paliw i wytwórnie alkoholu. Tomasz Gudzowaty nigdy nie przepadał za życiem na świeczniku i mimo, że jest kilkukrotnym laureatem prestiżowej nagrody Word Press Photo i spadkobiercą jednego z najbardziej znanych biznesmenów, nie pojawia się w tabloidach. Trzeba też przyznać, że wielki biznes energetyczny na styku polityki i ścierających się interesów mocarstw to wymagająca branża. Aleksander Gudzowaty nigdy nie był ulubieńcem polityków, również on nie darzył ich szacunkiem, choć zatrudniał przynajmniej kilkunastu byłych ministrów. Jego posiadłość była ściśle chroniona przed niewielką armię dobrze uzbrojonych ochroniarzy. 

Ciekawym przypadkiem jest Łukasz Wejchert, syn ś.p. Jana Wejcherta. Senior od 1983 roku chorował na białaczkę, jego organizm poddał się niespodziewanie w 2009 roku. Silna infekcja bakteryjna, sepsa i niewydolność serca. W zasadzie był to początek końca imperium, które budował od prawie 30 lat wraz z Mariuszem Walterem. Obaj mieli m.in. portal Onet, piłkarską Legię, platformę cyfrową n, sieć Multikino oraz TVN – perełkę w koronie Grupy ITI. Wszystkie te biznesy w ostatnich latach znalazły nabywców. Rodzina Wejchertów nie była zainteresowana albo też nie miała odpowiednich zasobów do ich kontrolowania. 

Łukasz Wejchert postanowił pracować na własny rachunek i dziś jest kojarzony z szeroko pojętą branżą technologiczną i startupami. I nie jest to kwestia braku umiejętności. Kilka lat temu mówił mi podczas wywiadu: - Bardzo lubię zmienność. Nie potrafię pracować nad projektem, który wydaje się całkowicie przewidywalny i któremu brakuje dynamiki. Ciągle potrzebuję adrenaliny, świadomości, że czegoś nie wiem. Musi się coś zmieniać. 

W zasadzie niewiele wiadomo o tym, co dziś robi rodzina Walterów. 

Trudniejsze zadanie mieli Ania i Wojtek Krukowie. Jubilerski biznes, który był w ich rodzinie od roku 1840 przeszedł w obce ręce, a Wojciech Kruk senior stracił władzę i kontrolę nad spółką firmowaną jego nazwiskiem. Dzieci Wojciecha Kruka aktywnie zaangażowały się w budowę całkiem nowego biznesu i… zrobiły to. Dziś twarzą i nazwiskiem firmy jest Ania Kruk, zarządzaniem zajmuje się Wojtek, a pieniądze i rady Wojciecha seniora zapewniły spółce dobry start i finansowanie na przyszłość. Krukowie to sąsiedzi Voelkelów, więc mogli się konsultować. 

To przykłady sukcesji w dużych firmach, koncernach, chwytliwe medialnie, znane nawet z portali plotkarskich. Podobne procesy w mniejszych firmach przechodzą bez takiego echa. A są nie mniej ważne z punktu widzenia rodzin, pracowników, lokalnej społeczności, a w końcu i krajowej gospodarki. Zatrudniająca obecnie setkę pracowników firma K.R.U.K. Technika i Energia powstała prawie 30 lat temu. K.R.U.K. to skrót z jednej z wcześniejszych nazw firmy - ZMR Kotły, Rurociągi, Urządzenia i Konstrukcje. Realizuje ona inwestycje w zakresie budownictwa przemysłowego, linii technologicznych dla przemysłu: betoniarskiego, maszynowego, chemicznego i spożywczego. Założyciel firmy - Wiesław Chrostowski piastuje dziś stanowisko prezesa. Prokurentem spółki jest córka pana Wiesława - dr inż. Izabela Chrostowska-Siwek. 

- Firma została założona przez Tatę kiedy byłam w szkole podstawowej i wówczas zupełnie nie myślałam o związaniu z nią swojej przyszłości. Owszem - radość sprawiały mi sporadyczne wizyty na budowach, ale traktowałam to bardziej w charakterze przyjemności i rozrywki niż pomysłu na przyszłość. Zresztą wybór kolejnych etapów edukacji nie miał bezpośredniego związku z zakresem działalności firmy. Nawet w czasie studiów na Akademii Ekonomicznej (obecnie UE) nie planowałam pracy w K.R.U.K. - wtedy już zdecydowanie większej niż na początku działalności. Przełomowym momentem było ukończenie studiów i próba podjęcia pracy w „swoim zawodzie”. Rzeczywistość okazała się brutalna i po kilku miesiącach poszukiwań Tata oznajmił mi: „od jutra przychodzisz do firmy”. I tak - pełna obaw, czy dam sobie radę z wizerunkiem „córki prezesa” (bo przecież wiele osób znało mnie od początku działalności przedsiębiorstwa) ale i zapału, rozpoczęłam pracę w rodzinnym biznesie. Najpierw jako asystentka księgowej, następnie jako pełnomocnik ds. systemu kształtowania jakości, aż do dyrektora finansowego i prokurenta. Praca na różnych stanowiskach w firmie pozwoliła mi na lepsze jej poznanie, zdobycie doświadczenia - mówi nam Izabela Chrostowska-Siwek. 

- Sukcesja to naprawdę to długotrwały i skomplikowany proces, który w naszej firmie jeszcze się nie rozpoczął. Zostało to wypowiedziane między wierszami, ale konkretnych działań w tym kierunku jeszcze nie rozpoczęto. Głównym problemem w procesie sukcesyjnym jest zbudowanie autorytetu potencjalnego sukcesora, ale również nienajlepsza komunikacja międzypokoleniowa - dodaje. 

Sukcesja będzie łatwiejsza?

Ministerstwo Rozwoju od kilku miesięcy pracuje nad zmianami prawnymi, które mogą zmienić zasady sukcesji w firmach. Dzięki temu – wedle założeń będzie możliwe płynne przejecie firmy przez rodzinę, i to bez utraty pozwoleń, koncesji czy innych decyzji administracyjnych. Rolę sukcesora miałby pełnić przez jakiś czas prokurent spadkowy. Przedsiębiorca będzie mógł również wpisywać w dokumenty w CEIDG swojego przedstawiciela, który po jego śmierci będzie pełnił obowiązki prokurenta. Firmy i prawnicy zajmujący się tematem sukcesji nie chcą się na razie wypowiadać na temat projektu – znane są bowiem tylko jego ramy. Ale i tak w nieformalnych rozmowach podkreślają, że dobrze, iż powstaje pomysł rozwiązania problemu. Niektórzy zwracają uwagę, że może lepiej byłoby uprościć przekształcanie działalności gospodarczych w spółki. To w dużej mierze rozwiązałoby problem sukcesji w małych firmach. 

W rodzinie siła 

Możecie potraktować to jako żart, ale… nie do końca. Moim zdaniem jednym z najlepszych opisów problemu sukcesji jest film „Ojciec chrzestny” Francisa Forda Coppoli, raczej wierna ekranizacja powieści Mario Puzo. Tam jak w soczewce skupiają się problemy rodzinne- go biznesu. Starzejący się szef, który wie swojej branży wszystko. Najstarszy syn Sonny – ambitny gość, ale narwaniec. Średni Fredo – nieudolny. W roli sukcesora sprawdza się niespodziewanie najmłodszy Michael, który jako jedyny miał mieć „normalne” życie. 

Pierwszy wniosek, który się nasuwa jest niestety dość brutalny: większa liczba dzieci zwiększa szanse na udaną sukcesję. Pozostałe mogą napawać optymizmem. Włączenie potomków do rodzinnego biznesu, wspieranie się i trzymanie żelaznych zasad również procentują – i to nawet w najgorszych sytuacjach. Słowem – rodzina jest silna siłą wszystkich swoich członków i nie wiadomo kiedy któryś z nich może okazać się bezcenny.

 

Dołącz do newslettera

Pozostałe artykuły - Raporty

Data dodania: 24 sierpnia 2021
Nadeszły dobre czasy dla franczyzy
Data dodania: 9 sierpnia 2021
Sposoby gastronomii na przetrwanie kryzysu
Data dodania: 28 maja 2021
Franczyza - do usług
Data dodania: 25 marca 2021
Pośrednictwo finansowe wciąż daje zarobić

zobacz więcej

Copyright © 2007-2021 ARSS. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Opieka nad stroną: Lembicz.pl
linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram