Na kłopoty sanacja

Zarząd Próchnik SA złożył wniosek o przeprowadzenie restrukturyzacji w postępowaniu sanacyjnym.

Jak poinformowała spółka, decyzja zarządu podyktowana była troską o przetrwanie firmy notowanej na warszawskiej GPW od 27 lat. W opinii zarządu postępowanie sanacyjne i zawarcie układu jest najbardziej uczciwą drogą, zapewniającą najwyższy możliwy poziom wykonania zobowiązań. Decyzja o złożeniu wniosku o postępowanie sanacyjne została podjęta, gdy ostatecznie nie powiodła się żadna z kilku realizowanych równolegle ścieżek pozyskania finansowania niezbędnego dla kontynuowania działalności spółki.

Powody kryzysu

W opinii obecnego zarządu jest ich całkiem sporo i wynikają one przede wszystkim z działań poprzedniego zarządu kierowanego przez Rafała Bauera. Głównym błędem miały być zbyt wysokie koszty produkcji w polskich fabrykach oraz przyjęcie strategii sprzedaży w cenach regularnych przy agresywnej polityce cenowej konkurentów.
Nietrafiona okazała się koncepcja multi-brand, w której zlekceważono krytyczny czynnik różnej specyfiki marek Próchnik i Rage Age. Spowodowało to między innymi połączenie salonów Próchnik i Rage Age, zarządzanie produkcją i kolekcją przez ten sam zespół, a w sprzedaży internetowej wprowadzenie na stronę marki Próchnik marek zupełnie przypadkowych.
Źle zarządzana była kluczowa marka Próchnik, która przeszła nieprzemyślany, kosztowny rebranding. Porzucono prawdziwy, utrwalony w Polsce wizerunek Próchnika jako solidnej jakościowo marki modowej i niekwestionowanego przez dekady lidera okryć wierzchnich. Jego miejsce zajął oderwany od produktu zwrot do motywów historyczno-patriotycznych oraz militarnych.
Marka Rage Age także była źle zarządzana. Miała ona potwierdzony kilkuletnimi wynikami flagowych sklepów duży potencjał, oparty o lojalną, aktywną grupę kilku tysięcy klientów, tworzących wyjątkową społeczność wokół tego brandu. Potencjał ten został zmarnowany między innymi. poprzez wspólne sklepy z marką Próchnik, nieprzemyślane wyprzedaże oraz niszowe nowe kolekcje, które nie znajdowały odpowiedniej aprobaty w społeczności Rage Age. Nie wykorzystano także potencjału na rozwój i przemyślaną ekspansję zagraniczną.
Błędy asortymentowe powodowały z kolei brak pokrycia rynku ofertą - zarówno w zakresie proponowanych modeli, jak rozmiarów i kolorystyki. Równie częste były błędy dotyczące zamawianych ilości poszczególnych produktów, zatrzymujące obrót środków. Z kolei kolekcje Rage Age traciły stopniowo oryginalność, co powodowało utratę lojalności i rozczarowanie klientów.
Zamówienia u producentów były składane w sposób nieformalny, bez umów określających specyfikację produktu, terminarz dostaw oraz sankcje związane z terminowością realizacji i jakością wykonania. Produkcja zlecana była bez dbałości o ograniczenie kosztów i bez konsekwencji w doborze dostawców, a dodatkowo zaniedbywano relacje z najważniejszymi dostawcami. Przy skali produkcji spółki próby lokowania produkcji w Chinach były błędem, powodującym długotrwałe zaangażowanie kapitałowe i bardzo niską jakość otrzymywanych wyrobów.
Błędy zostały także popełnione przy budowie salonów sieci. Niektóre salony marek wymagających kameralnych, butikowych, a zarazem efektywnych lokalizacji (Rage Age) usiłowano realizować na wzór wielkopowierzchniowych sklepów samoobsługowych. Prowadziło to do wynajmowania zbyt dużych powierzchni i zbyt kosztownych aranżacji.
Niefunkcjonalny okazał się być model sprzedaży internetowej, w którym koszty obsługi generowane przez zewnętrzne firmy niszczyły efektywność kosztową i sens ekonomiczny sprzedaży online. Błędem była też rezygnacja ze sprzedaży własnej i próba wykorzystania zewnętrznego partnera logistycznego spoza branży modowej. Sklep internetowy Spółki był praktycznie outletem i nie prezentował aktualnych kolekcji, a jedynie ofertę wyprzedażową, co dodatkowo obniżało realizowaną marżę.

Założenia planu restrukturyzacji

W zakresie podstawowych założeń planu restrukturyzacji osoby kierujące spółką oczywiście prochu nie wymyśliły zakładając, że pozbycie się złych aktywów oraz drastyczne obniżenie kosztów ogólnego zarządu winny doprowadzić do trwałej rentowności spółki.
Obecny zarząd jest przekonany, że marka Próchnik musi zdecydowanie powrócić do korzeni, jakimi jest produkcja okryć wierzchnich. Płaszcze, kurtki oraz marynarki i modne produkty łączące ich cechy będą produkowane z naciskiem na wygodę i funkcjonalność, z różnych, również technicznych materiałów. Pozostałe oferowane produkty takie jak buty, spodnie, swetry, koszule i inne będą pełniły rolę wspierającą i nie będą angażowane w budowę wizerunku marki. Zawężenie asortymentu daje szansę na wyjście z pułapki walki ceną z dużo większymi konkurentami oferującymi pełną gamę produktów w wielkopowierzchniowych salonach i budowę sprzedaży w oparciu o wyrazistość i rozpoznawalność brandu. Specjalizacja ma być szansą dla relatywnie niewielkiej firmy jaką jest Próchnik SA., co wydaje się być słusznym założeniem.
Marka Rage Age ma zostać sprzedana, ponieważ pomimo jej potencjału przy aktualnych możliwościach spółki i nastawieniu na jak najszybszą spłatę zobowiązań po prostu nie ma innej możliwości. W ocenie zarządu marka ta ma nadal potencjał do znacznego rozwoju, ale dla uzyskania rentowności musi uzyskać większą skalę działalności. Osiągnięcie jej wymaga zaangażowania silnego finansowo podmiotu jakim niewątpliwie Próchnik SA w obecnej chwili nie jest.
Produkcja będzie oparta o dotychczas wykorzystywanych podwykonawców, a punktem wyjścia dla nowych produktów będą opracowane już przez nowy zarząd wzory i kroje, zorientowane na osiągnięcie nowej jakości funkcjonalnej i estetycznej.
Ze względu na perspektywy rozwoju rynku i zakładaną ewolucję marki zarząd zakłada oparcie sprzedaży głównie o internet.
Marketing spółki też ma być skoncentrowany w internecie i mediach społecznościowych oraz oparty o precyzyjne targetowanie. Dopełnieniem działań marketingowych będą showroomy i promocje lokowane blisko potencjalnych klientów.

Co dalej z franczyzą?

Przypomnijmy, że w marcu 2017 roku (czyli jeszcze za rządów poprzedniego zarządu) Próchnik zaoferował franczyzę. Pierwszy sklep franczyzowy został otwarty w listopadzie 2017 roku w Szczecinie. Obecnie pod tą marką działają trzy salony prowadzone przez franczyzobiorców. Model współpracy partnerskiej był do tej pory realizowany w formule franczyzy depozytowej, której istotą jest to, że koszt zatowarowania sklepu leży po stronie franczyzodawcy. W takiej sytuacji raczej wątpliwe jest aby spółka chciała kontynuować rozwój sieci sprzedaży w oparciu o model franczyzowy, tym bardziej, że w zaprezentowanym planie restrukturyzacji próżno szukać choćby wzmianki o franczyzie a zarząd spółki wyraźnie podkreśla, że sprzedaż będzie oparta głównie o internet.

Zobacz nasz katalog sieci franczyzowych i upewnij się która franczyza będzie dla Ciebie najlepsza.