Młodzi z własną wizją rozwoju firm rodzinnych

W Polsce, jak niemal każdym kraju, firmy rodzinne stanowią trzon gospodarki. Ośmiu na dziesięciu sukcesorów w firmach rodzinnych deklaruje, że ich styl przywództwa będzie inny niż poprzedników, a ponad połowa ma zamiar zmienić strategię biznesową i zasady ładu korporacyjnego.

Dla 76% młodych przedsiębiorców jednym z najważniejszych priorytetów jest innowacyjność. Jak wynika z raportu „Nowe pokolenie w firmach rodzinnych. Rozwój i zachowanie rodzinnych wartości”, przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte aż 64% sukcesorów przejmie stery spółek bez formalnego planu sukcesji.

Firmy rodzinne mierzą się z dużymi wyzwaniami, dotyczącymi nie tylko samej działalności i decyzji inwestycyjnych, ale także kwestii własności i relacji rodzinnych.

„Niewielu firmom rodzinnym udaje się przetrwać zmianę pokoleniową. Na całym świecie tylko jedna na trzy firmy pomyślnie przechodzi proces wymiany jednego pokolenia u steru na kolejne. W czasie przejmowania pałeczki przez młode pokolenie firmy rodzinne mogą znaleźć się w trudnej sytuacji, wiążącej się często z konfliktem pomiędzy poszanowaniem dla tradycji i chęcią jej dalszego kultywowania, a potrzebą dostosowania i modernizacji przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianami zachodzącymi w jego otoczeniu” – mówi Adam Chróścielewski, Partner w Dziale Audytu, Lider odpowiedzialny za praktykę firm rodzinnych Deloitte.

Firmy rodzinne muszą zachowywać równowagę pomiędzy realizacją celów biznesowych (takich jak rozwój, innowacyjność i zatrudnianie utalentowanych pracowników) i rodzinnych (takich jak np. zachowanie rodzinnych wartości i ochrona rodzinnego majątku). Muszą także zapewnić płynną zmianę pokoleniową w kierownictwie przedsiębiorstwa. Cele te mogą czasami być wzajemnie sprzeczne i trudne do pogodzenia.

Plan sukcesji to rzadkie zjawisko

Jak wynika z badania Deloitte 64% respondentów przejmie kierownictwo firmy bez formalnego planu sukcesji. Spisana polityka i plan sukcesji są w przedsiębiorstwach rodzinnych zjawiskiem dość rzadkim. Tylko niewielki odsetek respondentów (16%) stwierdził, że w firmie istnieje taki plan, choć dużo osób twierdziło też, że został on opracowany, ale nie jest zredagowany w formie oficjalnego dokumentu (19%).

„Z moich doświadczeń wynika, że wyzwaniem dla sukcesora jest zmiana mentalności zespołu pod swoim przywództwem, zaznajomienie członków zespołu z nową perspektywą zarządczą i strategiczną” – zwraca uwagę Marcin Ochnik, prezes zarządu firmy Ochnik.„Sukcesor często jest porównywany do dawnych liderów, zatem bez dostosowania mentalności pracowników do nowej wizji firmy, konflikt miedzy nowym zarządzającym a pozostałymi współpracownikami jest bardzo prawdopodobny.”

Najważniejszą cechą braną pod uwagę przy wyborze członka rodziny, który będzie jako następny kierował firmą, jest jego zainteresowanie tą rolą (24%). Inne pożądane czynniki to zwykle doświadczenie zawodowe w przedsiębiorstwie rodzinnym (23%), a następnie doświadczenie zdobyte poza firmą (20%). Doświadczenie zdobyte w pracy dla innych spółek zwiększa u przedstawicieli młodego pokolenia pewność siebie, a także daje im szerszy ogląd biznesowy i zapewnia większą wiarygodność wśród pracowników niebędących członkami rodziny.

Aż 44% respondentów proces przygotowania do przejęcia sterów w rodzinnych firmach rozpoczęło już w dzieciństwie lub na studiach.
Z kolei 80% badanych uważa, że ich styl przywódczy będzie odbiegał od tego, który reprezentują poprzednicy. 56% sukcesorów zamierza zmienić strategię rodzinnej firmy oraz struktury ładu korporacyjnego, a 57% strukturę zarządczą. Tylko około jedna czwarta badanych zamierza pozostawić ją w dotychczasowym kształcie.

„Jest to naturalne, bo wiele firm przeszło rozwój organiczny, poprzez przejęcia, a także na drodze ekspansji wewnętrznej i innowacji. Stały się one przez to bardziej złożonymi organizacjami, które wymagają nowych struktur zarządczych” – dodaje Krzysztof Gil.

Najczęściej wymienianymi priorytetami przez młodych liderów biznesu była ekspansja firm rodzinnych na nowe rynki (20%), badania, rozwój i innowacje (19%) oraz wykorzystanie nowych technologii i cyfryzacja (17%). Inwestowanie w kapitał ludzki i rozwój poprzez przejęcia także były często wspominane (po 13%).

Własne wartości

Firma rodzinna reprezentuje własne wartości, którym początek dał założyciel przedsiębiorstwa i które przekazuje się z pokolenia na pokolenie. Ich waga w miarę upływu czasu wzrasta, a wspólne wartości stają się coraz ważniejszym czynnikiem spajającym. Sukcesorzy byli proszeni o ocenę wagi czterech podstawowych czynników pozagospodarczych dla ich firmy w skali od 1 do 5. Okazuje się, że utrzymanie rodzinnego charakteru działalności uzyskało wynik 4,3, a niezależna własność przedsiębiorstwa została oceniona na 4,1.

„Niezależność w zakresie struktury właścicielskiej i zarządzania jest dla nas bardzo istotna. Oddanie różnych obszarów firmy do zarządzania menadżerom z zewnątrz jest na pewnym etapie rozwoju firmy konieczne, ale nie jest sprzeczne z utrzymaniem niezależności w zakresie podejmowania strategicznych decyzji. Niezależność w zarządzaniu to dla mnie kreowanie strategii poprzez zewnętrzną strukturę właścicielską a nie wewnętrzną operacyjną” – komentuje Paweł Orfinger, Dyrektor ds. Rozwoju i Nowych Inwestycji, Członek Zarządu Hotele SPA Dr Irena Eris.