Franczyza w Polsce

Autor:
DATA DODANIA: 24 wrzesień 2018

Foto: Wywiad z Markiem Piechockim, właścicielem LPP

W swojej kolekcji ma dwa tysiące płyt winylowych z muzyką klasyczną, latem uwielbia jeździć do pracy na rowerze, interesuje się fotografią, uważa, że największą wartością w biznesie są ludzie, którzy go tworzą. Marek Piechocki, człowiek, który stworzył największą firmę odzieżową w Polsce. LPP nie ma sobie równych.

Zacznę od prozaicznego pytania: skąd wziął się pomysł na biznes w branży odzieżowej?

Historia powstania naszej firmy jest dość zwyczajna. Po 1989 roku, kiedy polska gospodarka odzyskała wolność ekonomiczną, wszystko co polskie kojarzyło się nam źle. Z moim wspólnikiem, którego poznałem na studiach, mieliśmy chęć i zapał do pracy. Jako młodzi ludzie mający po 28 lat, chcieliśmy pokazać innym, że w tej jeszcze szarej rzeczywistości można robić coś dobrego, gdzie będzie liczyć się dobra jakość. Poza tym nie interesowała nas praca w przedsiębiorstwach państwowych, więc musieliśmy znaleźć przysłowiowy pomysł na siebie. Zaczęliśmy więc od swetrów, które przywieźliśmy w torbie z Turcji. Na początku tych toreb było cztery, potem osiem, dwanaście, a następnie już kontenery. W ten towar zaopatrywaliśmy ludzi, którzy handlowali na bazarach, więc fizycznie sami nie musieliśmy się tym zajmować. Po Turcji przyszedł czas na Indie, z których pochodziły wówczas modne stroje o nazwie madras check (rodzaj kraty). Po tych przygodach stwierdziliśmy, że aby się wyróżnić wśród tłumu importerów trzeba zacząć tworzyć własne projekty. Był rok 1991, wtedy to powstały pierwsze nazwy i znaki towarowe, które były rejestrowane. W 1992 roku pierwszy raz wyjechałem do Chin, gdzie nawiązałem współpracę handlową z tamtejszymi producentami.

Skąd mieliście kapitał?

Na naszym przykładzie bank w Sopocie zaczął się uczyć otwierać pierwsze akredytywy na niebagatelną, jak na owe czasy, sumę 120 tys. dolarów. Staliśmy się poważnym importerem odzieży dla tych, którzy handlowali na rynkach, potem dla hurtowników, aż nastał czas wielkich hipermarketów. Z tym wiąże się niesamowita historia. Pamiętam jak dziś pierwszy hipermarket w Polsce - Hit, który został otwarty w Warszawie na ulicy Górczewskiej. Podczas targów w Poznaniu podszedł do nas kupiec z Hit i powiedział, że chciałby kupić 25 tysięcy koszul. Wysłaliśmy więc naszego zaufanego kierowcę z ciężarówką pełną koszul, którego wyposażyliśmy w starą Nokię, by sprawdził czy to, co mówił ów kupiec jest prawdą, czy też może ktoś chce nas naciągnąć. Pan Zdzisław (kierowca) dzwoni i mówi, że w życiu nie widział czegoś takiego – tłum ludzi, masa towaru, wszyscy kupują. Więc zostawiliśmy im te koszule (śmiech).

Dlaczego, mimo takiego popytu, postanowiliście zmienić strategię rozwoju?

Zostaliśmy największym dostawcą dla hipermarketów, do których trafiała już odzież projektowana przez nas, co stało się naszym wyróżnikiem na tle innych. Jednak wiedzieliśmy, że w dłuższej perspektywie chcemy być bardziej niezależni i zaczęliśmy tworzyć marki własne. Pierwszy taki sklep o powierzchni 80m² otworzyliśmy w 1998 roku pod nazwą LPP Fashion Point. Wkrótce potem powstał również pierwszy salon Reserved, którego powierzchnia wynosiła również 80m², czyli tyle co dzisiejsze przymierzalnie w naszych sklepach. Nasza sieć zaczęła się rozrastać. Wtedy też zrozumieliśmy, że klient oczekuje od nas zwartej kolekcji, czyli oferty komplementarnej, gdzie wchodząc do sklepu będzie wiedział, że nasze ubrania w łatwy sposób można łączyć ze sobą.

Naturalnym krokiem do rozwoju było wejście na giełdę?

Wchodząc na giełdę w 2001 roku mieliśmy 16 sklepów Reserved. W 2004 roku wiedzieliśmy już, że z hipermarketami nie możemy dłużej pracować, ponieważ marka Reserved rozwija się rewelacyjnie. Postanowiliśmy więc stworzyć koncept Cropp, który w naszym zamierzeniu miał kompletnie odróżniać się od Reserved i dotrzeć do innego klienta. W 2008 roku przejęliśmy firmę Artman, a wraz z nią jej marki House i Mohito.

Od kiedy zaczęła się ekspansja zagraniczna?

Już od 2002 roku zaczęliśmy wychodzić z naszymi sklepami za granicę. Była to przemyślana strategia. Wiedzieliśmy, że chcąc być dużą firmą musimy budować swoją obecność nie tylko na rynku polskim, ale również w innych krajach. Dlatego dziś blisko połowa naszych sklepów zlokalizowanych jest właśnie za granicą.

Prowadzicie jakieś badania rynku pod kątem oczekiwań klientów?

Nasza przewaga polega na tym, że my czujemy tych ludzi, obserwujemy ich, wczuwamy się w ich potrzeby – to cały sekret naszych badań rynkowych. W ten sposób jesteśmy w stanie dotrzeć do naszych klientów.

Kto na początku projektował ubrania?

Zaskoczę Panią, ale na początku nie mieliśmy biura projektowego. Projektowaniem zajmowałem się ja, ale również koleżanka, która dzisiaj jest szefową marki Sinsay. 65% wartości naszych produktów to jest myśl i kreacja. Reserved to jest polski produkt – polska myśl, która powstaje w Polsce w naszych biurach. Największą wartością jest siła kreatywna – to, co ludzie tworzą. W dzisiejszych czasach nie ma znaczenia gdzie produkt jest fizycznie produkowany, ale jest istotne jak ktoś go wymyślił i czy umie go sprzedać.

Na początku nazwa firmy była chyba inna?

Tak, początkowo firma nosiła nazwę Mistral, jednak okazało się, że znak ten jest zarejestrowany przez firmę produkującą deski surfingowe. Dlatego w 1995 roku przekształciliśmy nazwę na LPP (skrót od nazwisk założycieli – Lubianiec, Piechocki, Partnerzy).

Czy fakt, że firma jest z Gdańska miało jakiekolwiek znaczenie dla jej rozwoju?

Z perspektywy czasu uważam, że nie miało to większego znaczenia. Sprzedajemy produkt, dostarczamy ludziom tego o czym oni marzą i staramy się to robić w rozsądnych cenach. Żeby dostarczyć jak najlepszą jakość tych produktów, nieustannie staramy się stawać lepsi w tym, co robimy. I oczywiście nie omijają nas różne upadki, ale podnosimy się i idziemy dalej dzięki sile ludzi, którzy tworzą ten biznes. Uważam, że siłą każdego przedsięwzięcia są ludzie i bez nich, bez ich zaangażowania, nie bylibyśmy w tym miejscu, gdzie dziś jesteśmy. Chciałbym przy tym podkreślić bardzo ważną dla mnie kwestię. Otóż od zawsze wszelkie prace związane z przygotowaniem naszych sklepów do otwarcia wykonują firmy z Polski.

Co było inspiracją? Wzorowaliście się na takich markach jak Zara czy GAP?

Myślę, że każda firma ma w swojej historii taki moment, że obserwuje świat zewnętrzny i zajmuje się imitacją. My również na początku obserwowaliśmy innych i część z tych rzeczy przenosiliśmy do siebie. Ale przyszedł czas gdy stwierdziliśmy, że tak dalej się nie da. Chcieliśmy stworzyć naszą unikatową osobowość, co wiązało się z tym, że nasze projekty zaczęły być faktycznie wytworem naszych projektantów, a nie inspiracjami bazującymi na innych markach. Szczególnie w dzisiejszych czasach, gdzie na przykład często moda z Instagrama wyznacza trendy i my musimy za tym nadążyć.

Macie swoich trendsetterów?

Tylko w dziale produktowym pracuje około 800 kreatywnych osób, które mają za zadanie śledzić trendy na świecie. Zatrudniamy ludzi z całego świata, których pracą jest obserwowanie tego, co aktualnie jest modne i na czasie. Oni czują to, co robią. Ta praca jest dla nich przede wszystkim pasją. Lubią modę i umiejętnie się nią bawią, wykorzystując do tego wszelkie dostępne kanały social mediowe.

Jak tworzycie swoje kolekcje?

Mamy dostęp do takiego trendbooka, który zawiera estymowane trendy. Ale najważniejsze jest dla nas obserwowanie otoczenia. Nasi pracownicy jeżdżą do modowych stolic świata i obserwują co teraz jest modnego na ulicy. Czasami zdarza się, że pojawi się siedem trendów, z których dwa zostaną zaakceptowane przez klientów.

Co jest najistotniejsze w prowadzeniu biznesu odzieżowego? Co by Pan radził komuś, kto dzisiaj chciałby rozwijać markę odzieżową?

Oczywiście to co mówię, to tylko moje skromne zdanie, więc nie wiem czy inni je podzielają, ale dla mnie najważniejsze jest zrozumienie potrzeb klienta, który w dzisiejszych czasach jest bardzo świadomy i wymagający. To nie jest łatwe, a wręcz bardzo trudne, bo trzeba mieć ogromnie dużo pokory dla jego oczekiwań oraz swoich upodobań połączonych z różnorodnością potrzeb w różnych miejscach świata.

Jakie były kluczowe momenty dla rozwoju firmy?

Przez 25 lat funkcjonowania firmy było ich bardzo wiele. Myślę jednak, że najbardziej kluczowy moment to zdecydowanie się na przejście z bycia importerem i hurtownikiem do handlu detalicznego. Pamiętam jak znajomi dziwili się, po co mi te sklepy, przecież mamy świetny biznes, kupują od nas markety, wszystko się kręci. Nie zmienia się przecież czegoś, co dobrze prosperuje. Ale ja wiedziałem, że kierunek, który obraliśmy jest słuszny. Dzisiaj nie ma już sytuacji, że sprzedajemy towar i nie panujemy nad tym co się z nim dzieje. Drugim takim momentem było wejście LPP na giełdę.

Jakie miejsce w strategii rozwoju sieci sprzedaży zajmuje rozwój poprzez franczyzę?

Franczyza ma duże znaczenie szczególnie tam, gdzie widzimy, że jest jakaś wartość dodana, np. franczyzobiorca ma nieruchomość, której my nie jesteśmy w stanie pozyskać. Czasem może to być związane z wymogami lokalnych regulacji prawnych, jak ma to miejsce np. w krajach Bliskiego Wschodu. W Polsce największy udział franczyzy jest w marce Cropp, ok. 30% przychodów generowanych przez tę markę pochodzi właśnie z franczyzy.

Czy na rynku krajowym rozwijacie jeszcze sieć franczyzową?

W Polsce sieć naszych sklepów jest na tyle zagęszczona, że raczej zamykamy nierentowne placówki niż otwieramy nowe. Rynek jest mocno nasycony i jest niestety kłopot z otwieraniem nowych lokalizacji, bo nie ukrywam, że wymogi mamy dość wysokie. Zależy nam na najlepszych lokalizacjach i dużych powierzchniach.

W których krajach poza Polską działają obecnie placówki franczyzowe?

Białoruś, Izrael i cały Bliski Wschód. Zmieniliśmy strategię w Kazachstanie – miała być franczyza, ale będziemy otwierać własne sklepy.

Z czego wynika, że np. w Wielkiej Brytanii czy Niemczech macie placówki własne?

Strategia ta wynika przede wszystkim z konieczności ponoszenia wysokich nakładów finansowych, na co ewentualnych partnerów franczyzowych często po prostu nie stać. Dla przykładu jeden sklep w Londynie kosztował nas ok. 20 mln zł., a w Niemczech w tej kwocie zbudowaliśmy 20 sklepów.

Czy franczyza na rynkach zagranicznych działa w formule depozytowej czy jest to klasyczna franczyza?

Za granicą mamy pełną franczyzę, partnerzy biorą na siebie całe ryzyko prowadzenia biznesu. Naszych franczyzobiorców traktujemy jak partnerów. Zakładam, że każdy z nich chce zarabiać i nie może być sytuacji, że ja mam zyski, a ktoś inny traci.

Na których rynkach zagranicznych planujecie rozwój poprzez franczyzę, a na których budowę sieci placówek własnych?

Przyjęliśmy strategię, że otwieramy dwa kraje rocznie. Właśnie otworzyliśmy placówkę w Izraelu – franczyza oraz w najbliższym czasie Kazachstan – placówka własna. Chcemy również umacniać naszą pozycję na Bałkanach. Dziś jesteśmy obecni w 20 krajach na świecie oraz w 11 krajach w kanale e-commerce. Zdajemy sobie sprawę, że w dzisiejszych czasach liczy się omninchannel, czyli łączenie e-commerce z salonem, który z pewnością będzie się przekształcał. Myślę, że w przyszłości bliżej mu będzie do showroomu niż do klasycznego sklepu.

A ekspansja w USA?

Nie chciałbym wykluczać Stanów z obszaru naszych zainteresowań, ale uważam, że najpierw musimy rozwijać się geograficznie wokół Polski. Przede wszystkim dlatego, że ciągle jesteśmy za słabo rozpoznawalni w Europie Zachodniej. Musimy zbudować naszą markę w Europie szeroko rozumianej, bo wciąż jest tam mała świadomość, że w Polsce jest tak silna firma odzieżowa, która prężnie się rozwija. W 2012 roku nasza strategia zakładała również rozwój sieci w Chinach. Zaczęliśmy nawet budować tam nasze struktury, ale wytłumaczono nam, że Chińczycy kupują brandy. A brand w Europie Środkowej to nie jest brand, który uznaje się w Chinach.

W jaki sposób pozyskujecie partnerów franczyzowych na rynkach zagranicznych?

Są to przeróżne sytuacje. Zawsze jednak, zanim kogoś zaakceptujemy, odbywamy szereg spotkań, negocjacji, bo chcemy mieć pewność, że ów partner jest mocno osadzony na lokalnym rynku. Ciekawym przypadkiem jest nasz partner w Izraelu. Pytany o to jak nas znalazł, odpowiedział, że po prostu w internecie. Jako, że jego żona pochodzi z Polski, interesował go nasz kraj i biznesy działające w Polsce. Przedstawił naszą ofertę zarządowi firmy, której jest właścicielem i pierwszy raz się zdarzyło, że ów zarząd z radością wyraził zgodę na ten pomysł. Było to dla niego zaskoczeniem, bo zazwyczaj jego pomysły przechodziły bez zbytniego zainteresowania.

Jak dobiera Pan współpracowników? Co ma dla Pana największe znaczenie?

Naszą firmę tworzą ludzie o pewnych cechach i nastawieniu. Myślę, że ważnym czynnikiem jest to żebyśmy się rozumieli z osobami, które chcą pracować w LPP. Bardzo dużo pracy wkładam w to, abyśmy byli pokorni dla tego co nas otacza, dla rynku i żebyśmy nie byli buńczuczni, żebyśmy zawsze chcieli się uczyć i zmieniać. Dlatego wychodzę z założenia, że jeśli ktoś mówi, że już wszystko wie, to chyba nie nadaje się do naszej firmy. Myślę, że nawet podświadomie szukam współpracowników, ludzi podobnych do siebie, dla których ważne są podstawowe wartości jak uczciwość, sprawiedliwość. Jestem dumny z tego, że mimo iż przez te 30 lat sytuacja gospodarcza w Polsce była różna, sytuacja w firmie również bywała czasami mniej ciekawa, to wynagrodzenia dla pracowników zawsze były na czas. Dzięki temu ludzie nam ufali i byli z nami w tych trudnych momentach. Jest wśród nas wiele osób, które pracują w firmie od początku jej istnienia.

W tych trudnych dla firmy momentach nie miał Pan ochoty zmienić branży?

Przez lata spotykałem wielu ludzi, którzy mówili mi: słuchaj, taki prawdziwy biznesmen to ten, który zrobił biznes, sprzedał go, stworzył drugi, trzeci biznes i znów wszystkie sprzedał. Ja natomiast uważam, że naszą siłą jest właśnie to, że koncentrowaliśmy się na jednym wspólnym celu. Zarówno ja, jak i mój wspólnik, nigdy nie prowadziliśmy żadnych innych przedsięwzięć biznesowych poza LPP. Dlatego nigdy nie miałem takich myśli, bo powiem Pani, że ja nie umiem robić w życiu nic innego i myśli o tym, by zmienić branżę nie miały kiedy mnie dopaść.

Która marka w waszym portfolio jest wiodąca?

Motorem napędowym LPP jest marka Reserved, która generuje dla firmy ponad 50% przychodu. Na koniec roku 2017 pod tą marką działały 453 sklepy. Z tego też powodu Reserved ma największy budżet i siłę przebicia. Na zachodzie Europy marka rozwija się jako flagship. Sklepy mają od ok. 2 do 3 tys. m² na dwóch poziomach. Dzięki temu możemy w jednym miejscu pokazać jak najwięcej kolekcji – mieszczą się tam 4 działy: damski, męski, dziecięcy i akcesoria.

Był moment, że firma miała straty, a jakość ubrań była, mówiąc wprost, słaba – zwłaszcza w Reserved. Co było powodem tego załamania?

Naszym największym błędem było to, że w pewnym momencie zaczęliśmy się rozwijać ilościowo, a nie jakościowo. Pierwsze osłabienie Reserved nastąpiło w momencie przesunięcia naszych ludzi do marki Sinsay. Wyciągnięcie naszych najlepszych ludzi z flagowej marki do Tallinder, to był kolejny błąd, który sporo nas kosztował. Marka Reserved bardzo na tym posunięciu ucierpiała. To się zmieniło w momencie kiedy doszliśmy do ściany. Wtedy też doszło do wielu strategicznych zmian, począwszy od zmniejszenia składu zarządu, przejęcia sterów zarządzania marką Reserved bezpośrednio przeze mnie, poprzez pewne zmiany w logistyce, zmiany w sposobie obsługi klientów, a kończąc na zmianach w koncepcie aranżacji sklepów. Dzięki temu wszystkiemu w ciągu półtora roku udało nam się wyprowadzić markę na właściwe tory, co widać w wynikach finansowych firmy.

Dlaczego zamknęliście markę Tallinder? Dlaczego z marką Mohito się udało, a z Tallinder nie?

Wszystko zależy od czasu i kondycji firmy w danym momencie. Myślę, że w czasie, gdy tworzyliśmy markę Mohito byliśmy silniejsi niż teraz. Tallindera zamknęliśmy, by wzmocnić zespoły marki Reserved, która dużo straciła na tym, że skupiliśmy się właśnie na tej nowej marce. Przeinwestowaliśmy w nią i to spowodowało, że koszty zaczęły przewyższać zyski. Dlatego zdecydowaliśmy się nie kontynuować rozwoju marki Tallinder.

Czy po zamknięciu projektu Tallinder planujecie jeszcze rozwój w segmencie premium?

Jesteśmy świeżo po zamknięciu tej marki i w najbliższym czasie nie planujemy tworzyć nowych marek.

Dziś Londyn, a kiedy Paryż i Mediolan? Myślicie w ogóle o lokalizacjach w tych światowych stolicach mody?

Oczywiście, że myślimy o takich stolicach mody jak Mediolan czy Paryż. Chcąc budować markę globalną nie sposób nie być obecnym w takich miastach. Tylko, że to nie jest takie proste. I wcale nie chodzi o koszty, ale przede wszystkim o znalezienie odpowiedniej lokalizacji. Londyn jest trochę „wychodzony”, ale też mieliśmy dużo szczęścia. Znalezienie dobrej lokalizacji handlowej, która ma 3 tys. m² jest prawie niewykonalne.

Jaki macie pomysł na to by LPP stało się firmą globalną, a takie marki jak Reserved stały w jednym szeregu z gigantami europejskimi?

W Polsce jesteśmy liderem rynku, natomiast w Europie jesteśmy na 35. miejscu. Mamy świadomość, że jeszcze daleko nam do marek hiszpańskich czy szwedzkich, ale nieustannie pracujemy nad tym, by być coraz bardziej rozpoznawalnym graczem na rynkach europejskich. Kluczem do tego jest szybsze rozumienie klienta. Zdajemy sobie sprawę, że aby dzisiaj wygrać walkę o portfel konsumenta trzeba być jeszcze szybszym niż pięć lat temu. Skraca się czas między tworzeniem kolekcji a jej wypuszczeniem na rynek. Od początku tworzenia naszych marek wiedzieliśmy, że chcemy rozwijać się globalnie, a nie tylko lokalnie. Nie bez powodu wybraliśmy takie nazwy jak Reserved, House, Cropp, Sinsay czy Mohito, ponieważ muszą być one zrozumiałe dla każdego klienta.

Czy jesteście gotowi na globalizację?

To jest dobre pytanie, które zaczęliśmy sobie zadawać w momencie zmiany naszej strategii. Do 2012 roku w naszych planach w ogóle nie braliśmy pod uwagę ekspansji na zachód Europy. Wtedy chcieliśmy budować strategię wyjścia tylko do krajów rozwijających się i pójścia bardziej na Wschód. Było to podyktowane naszym wyobrażeniem, że rynki zachodnie są tak zagęszczone, że to będzie przysłowiowe „kopanie się z koniem”. Wydawało nam się, że nie będziemy w stanie pozyskać tam żadnej lokalizacji. I dopiero obecność w Chinach, gdzie nasi ludzie spędzili około pół roku na badaniu rynku uświadomiła mi, że nie mamy szans na rynkach azjatyckich, jeżeli nie zbudujemy marki na rynkach europejskich. I myślę, że dla rozwoju firmy to była mądra decyzja, że tak długo powstrzymywaliśmy się przed wychodzeniem na rynki zachodnie, bo w ten sposób umocniliśmy naszą pozycję na rynku krajowym. I dziś LPP jest w zupełnie innym miejscu niż jeszcze dziesięć lat temu.

Otworzyliście sklep na Oxford Street w miejscu, w którym nie udało się wielkim markom jak np. H&M. Brawura, pycha czy jednak skrupulatnie przemyślana strategia?

Nie pierwszy raz słyszę, że podejmowane przez nas działania to jest brawura, ale może właśnie dlatego istniejemy. Otwarcie Reserved w Londynie to było ogromne przedsięwzięcie, które jest oczywiście obarczone sporym ryzykiem. Ale jak w każdym biznesie, firma czasem musi zaryzykować by się rozwijać. Sklep na Oxford Street sfinansowałem z prywatnych środków. Była to niebagatelna kwota 25 mln zł i podejmuję to ryzyko na własną odpowiedzialność finansową. Mam również świadomość,
że jest to inwestycja długoterminowa, ale z drugiej strony naszą ambicją jest to, żeby pokazać światu, że my Polacy potrafimy stworzyć coś, co jest dobre, z czego jesteśmy dumni. I to właśnie wymaga nakładów, czasu, pieniędzy i niestety również czasowego dokładania do interesu. Dziś jesteśmy na tyle silni, że możemy to wszystko zrealizować. I wydaje mi się, że do tej pory te straty, które ja nazywam inwestycją, były rozsądnych rozmiarów.

Czy Londyn jest wymagający?

Powiem szczerze, że nie miałem świadomości, że rynek i klient londyński jest aż tak wymagający i tak bardzo różni się od klienta w Berlinie czy Monachium. Londyn odbiega od wszelkich standardów. Przykładowo praktycznie nazajutrz po otwarciu sklepu okazało się, że dziewięć kas, które w nim zbudowaliśmy jest niewystarczające. Musieliśmy zwiększyć tę liczbę, zrobić je bardziej ergonomiczne i optymalne, żeby jeszcze szybciej obsługiwać klientów.

W jaki sposób była przygotowana kampania reklamowa przed otwarciem sklepu w Londynie?

Agencja reklamowa w Londynie przygotowała dla nas całą strategię reklamową, a agencja PR dbała o strategię informacyjną w zakresie współpracy z mediami. Kampania została uruchomiona na trzy tygodnie przed otwarciem sklepu. Muszę przyznać, że obserwacja kultowego londyńskiego autobusu z brandem Reserved była niesamowitym uczuciem.

Kto wpadł na pomysł pozyskania Kate Moss jako twarzy tej kampanii?

Nasza genialna szefowa marketingu. Strategia była przemyślana i mimo różnych propozycji, zdecydowaliśmy się właśnie na Kate Moss, która dla Brytyjczyków jest niekwestionowaną ikoną mody.

Czy w Londynie są takie same kolekcje co w Polsce, czy tworzycie zupełnie inne projekty przeznaczone na rynki zagraniczne?

Każda marka ma swój zespół – w samym Reserved jest to ok. 30 osób, które zajmują się tylko tym żeby dopasować kolekcję do danego rynku, bo nie wszędzie ludzie chcą nosić to samo. Wynika to chociażby z czynników atmosferycznych, które są dość różne, ale również z lokalnych uwarunkowań rynku i jego potrzeb. Dlatego nie mamy takiego samego asortymentu w każdym z naszych sklepów – w Londynie również. Jedynie sklep internetowy jest miejscem, gdzie mamy pełną ofertę asortymentową.

Jak Pan uważa – dlaczego obcojęzyczna metka na ubraniach robi na Polakach wciąż większe wrażenie niż marka w ich ojczystym języku?

Lata 90-te to było zachłyśnięcie się Zachodem. Posiadanie markowych ubrań, jak na przykład dres Adidas, było synonimem luksusu - oznaczało, że znam się na modzie, jestem trendy. Natomiast teraz to bezkrytyczne patrzenie na zachodnie produkty zmieniło się. Konsumenci zaczynają kwestionować myśl, że tylko to co zagraniczne jest lepsze. Mimo, że mamy globalne aspiracje, zawsze podkreślamy polskość naszej firmy i jesteśmy z tego dumni.

Gdzie kupujecie materiały?

Materiały są kupowane w Europie – we Włoszech, w Portugalii i Hiszpanii.

Wasza produkcja podzielona jest obecnie między Polskę, Chiny i Bangladesz. Czy myślicie o tym, żeby ta produkcja w 100% odbywała się w Polsce?

Na tę chwilę nie ma takiej możliwości, ponieważ moce przerobowe w Polsce są za słabe, żeby obsłużyć całą sieć LPP. Natomiast część kolekcji damskiej jest już przygotowywana w Polsce, dlatego, że potrzebą rynku jest to, żeby najlepsze i najciekawsze modele docierały do klienta w ciągu miesiąca. Nawet do 5% kolekcji Reserved i 18% całej kolekcji Mohito jest tworzone przez szwalnie w Polsce. Oczywiście wszystko zależy od sezonu.

Nie chcieliście otworzyć swojej szwalni?

Nie mieliśmy takiego pomysłu. Chcemy się koncentrować na tym, na czym się znamy, czyli na tworzeniu dobrych projektów i dobrej jakości kolekcji.

Sprawdzacie warunki pracy w szwalniach w Chinach i Bangladeszu?

Mamy swoje zespoły audytowe w Szanghaju i Dhace, które sprawdzają szwalnie w Azji i pilnują przestrzegania norm. Trzy lata temu stworzyliśmy kodeks postępowania, określający wymagania wobec dostawców w zakresie m.in. polityki wynagrodzeń i respektowania praw pracowników. Przystąpiliśmy też do organizacji Accord, która zrzesza duże marki odzieżowe i ściśle kontroluje duże fabryki w Bangladeszu. Accord sprawdza przygotowanie każdej z fabryk do spełnienia norm elektrycznych, bezpieczeństwa oraz to czy sam budynek jest konstrukcyjnie odpowiednio przygotowany. Każda fabryka jest sprawdzana przez niezależnych ekspertów, którzy raportują w jakim zakresie są potrzebne zmiany w danej fabryce i ile mają na to czasu. Co roku każda z firm zrzeszonych w organizacji płaci składki, z których są finansowane prace w poszczególnych placówkach. Druga forma to tzw. audyt społeczny, który realizujemy z brytyjską firmą SGS, gdzie sprawdzamy czy ów kodeks, który otrzymali nasi dostawcy, jest przez nich respektowany. Dlatego dziś na naszej liście producentów w Azji – w zależności do sezonu – jest od 70 do 90 firm, ponieważ zredukowaliśmy tych, którzy nie spełniają naszych norm. Nauczyliśmy się na błędach.

Mówią, że najgorsze są spółki. Jak Panu i wspólnikowi udaje się dogadywać tyle lat?

Sztuka współdziałania w firmie udaje się nam dlatego, że jesteśmy innymi osobowościami, które się uzupełniają. Ja jestem bardzo energiczny i pełen pomysłów i potrafię tymi pomysłami zarażać moich pracowników wysyłając im maile o godzinie piątej rano. A Jerzy jest bardzo spokojny i wprowadza pewnego rodzaju stabilność. Jesteśmy biznesowym tandemem. Mamy różne kompetencje i osobowości, ale jeden wspólny cel – od początku wiedzieliśmy, że nie poprzestaniemy na naszej początkowej działalności. Poza tym prywatnie bardzo się lubimy.

W wywiadach zaznacza Pan, że chce zachować firmę LPP jako firmę rodzinną. Nie ma pokusy, żeby firmę zdjąć z giełdy?

Bardzo poważnie traktuję firmę LPP jako firmę rodzinną. Ja i mój wspólnik mamy większościowy pakiet udziałów i możemy o wszystkim decydować. Dlatego chcę wnieść te akcje do fundacji rodzinnej, po to aby moje dzieci, których mam czwórkę, też nie podzieliły tych akcji, żeby nie pokusiły się na ich sprzedaż. Chcę w pewien sposób ich związać z tą firmą, ponieważ uważam,że jest to nasze wspólne dobro. I nawet jeśli nie będą chcieli bezpośrednio zarządzać firmą, to w dzisiejszych czasach nie stanowi to problemu. Chciałbym, aby firma nadal pozostała na Wybrzeżu, żeby była firmą rodzinną. Dzięki temu mamy poczucie bezpieczeństwa i spokoju, że nie musimy biec za zyskiem kwartalnym czy rocznym. Możemy działać w dużo dłuższej perspektywie, możemy inwestować, nie są nam potrzebne gwałtowne wzrosty. Oczywiście bardzo szanujemy naszych inwestorów, a mamy takich którzy są z nami od początku, ale nie chcemy ulegać presji wyników, bo ktoś chce sprzedać akcje. Przy okazji ostatniego spotkania z inwestorami w Londynie zaznaczyłem, żeby nie pompowali ceny akcji, bo i tak jest już wysoka.

Skąd taki pomysł?

Firma LPP to jest nasz największy kapitał. Chciałbym uniknąć sytuacji, która miała miejsce np. w przypadku TVN, który po śmierci jednego z założycieli został podzielony i w efekcie z polskich rąk przeszedł w inne ręce. Stąd więc moja decyzja.

Jak Pan odpoczywa?

Odpoczywam słuchając muzyki, która towarzyszy mi przez całe życie. Jako młody człowiek słuchałem rocka, hard rocka, ewoluowałem przez jazz, a od pięciu lat jest to muzyka klasyczna.

Kiedyś zrobienie z Panem wywiadu było prawie niemożliwe. Ale, co bardzo mnie cieszy, zmieniliście politykę współpracy z mediami. Dlaczego?

Staliśmy się bardziej dostępni, bo świat się zmienił i nasi klienci oczekują od nas większej dostępności, transparentności i możliwości zajrzenia w to co robimy. My jednocześnie mamy czym się pochwalić i nie mamy nic do ukrycia, więc pomyśleliśmy, że warto poświęcić część czasu na taką formę komunikacji z naszymi klientami. Jedna kwestia pozostaje bez zmian – mój publiczny wizerunek, który nadal będę chronił. Chcę mieć normalne życie, chodzić z dziećmi do kawiarni, czy na spacer. Dzięki temu mogę żyć jak każdy normalny obywatel bez bycia celebrytą czy nowobogackim. Ryba w barze i tanie linie lotnicze na wakacje są dla mnie tym, co lubię i co robię bez bycia pokazywanym palcem i fotografowanym.

Dziękuję za rozmowę.
Marta Krawczyk

Artykuły które powinny Ci się spodobać

Ludzie i biznes
Autor: / Listopad 19, 2018
Ludzie i biznes
Autor: / Lipiec 20, 2018
Ludzie i biznes
Autor: / Lipiec 16, 2018

A może te Cię zaciekawią

Aktualności
Aktualności
Aktualności
Autor: / Wrzesień 27, 2018

Prezentacje franczyz



Szkolenia

DLA FRANCZYZODAWCÓW

ZARZĄDZANIE SIECIĄ FRANCZYZOWĄ - 15.11.2018

ROZWÓJ FIRMY POPRZEZ FRANCZYZĘ - 28.11.2018

DLA KANDYDATÓW NA FRANCZYZOBIORCÓW

FRANCZYZA - SPOSÓB NA WŁASNY BIZNES - 08.01.2019

Jak kupić franczyzę

Jak zarządzać franczyzą