Mariusz Świtalski - sukcesy i porażki

Stworzył od zera Żabkę, Biedronkę i Eurocash (dawny Elektromis). Mimo coraz większej liczby biznesowych doświadczeń, Mariusz Świtalski przejechał się na, wydawałoby się bezpiecznym, projekcie Czerwonej Torebki.

Pod koniec roku 2014 nastąpiło poważne tąpnięcie kursu akcji Czerwonej Torebki na warszawskiej giełdzie. W sumie można było się tego spodziewać, choć trudno powiedzieć, żeby analitycy mocno studzili nastroje inwestorów. Akcje spadały na łeb na szyję – w jeden dzień potrafiły stracić 1/4 wartości. I nie były to kwestie groszowe. W lutym 2014 roku akcje Torebki kosztowały 12 zł, kilka miesięcy później oscylowały wokół trzech, by obecnie zaparkować między 2 a 2,50 zł.

Patrząc chłodnym okiem, cała sytuacja wydawała się aż nieprawdopodobna. Jak to, bóg polskiego handlu się pomylił? Za całym przedsięwzięciem stoi przecież Mariusz Świtalski. Rocznik 1962, który dorobił się dużych pieniędzy na rozwijaniu i sprzedawaniu kolejnych formatów handlowych. Jest przykładem człowieka, który do majątku doszedł dzięki sprytowi, kontaktom, niezbyt przejrzystym interesom, ale i ciężkiej pracy. Wychowywał się od dziecka w sierocińcach, uczył się na hydraulika w zawodówce, jako nastolatek wylądował za kratami za włamania i kradzieże. I ponoć wyszło mu to na dobre, bo wtedy miał podszkolić się w sprawach prawnych, którą to wiedzę skutecznie później wykorzystywał.

Przygodę z biznesem Mariusz Świtalski zaczął jako 25-latek, co w latach 80. nie było tak popularne jak dziś. Na poznańskich targach handlował wszystkim co się sprzedawało, poważniejsze dochody zanotował dzięki sprowadzaniu do Polski pierwszych komputerów. W 1987 roku ze znajomymi z domu dziecka założył Elektromis. Firma handlowała komputerami i sprzętem RTV, ale też innymi dobrami, w tym spirytusem. Po kilku latach Elektromis stał się biznesową potęgą. Miał sieć hurtowni, bank, gazety, radio a nawet drużynę piłkarską „Tygodnik Miliarder” Pniewy (wcześniej „Sokół” Pniewy), sponsorował Koło Fortuny. Świtalski był bardzo sprawnym biznesmenem – którejś zimy Elektromisowi zabrakło ponoć miejsca na składowanie spirytusu, więc firma wynajęła stadion Lecha i zastawiła płytę boiska skrzynkami z wodą ognistą.

Mariusz Świtalski szybko trafił na listę 100 najbogatszych Polaków. Dobrą passę Elektromisu przerwała jednak skarbówka, która w 1992 roku dopatrzyła się omijania cła, unikania podatków, zawierania fikcyjnych umów. Już wtedy Elektromis miał prawie 170 mld zł obrotu (przed denominacją) w 50 swoich hurtowniach w całej Polsce. Sprawa ciągnęła się długo, w 2002 roku znalazła finał w sądzie. Pięć osób zostało skazanych na grzywny i więzienie, ale nie było wśród nich Mariusza Świtalskiego. Okazało się, że zeznawał jako świadek, gdyż formalnie był zatrudniony w swojej firmie jako szef zakładowej straży pożarnej i nie ponosił za nic odpowiedzialności.

Od tamtej pory Mariusz Świtalski unika mediów, wyjątkowo rzadko pokazuje się publicznie – w sieci można znaleźć jedynie kilka jego zdjęć. Z giełdowego debiutu Czerwonej Torebki, dwóch czy trzech wywiadów, w tym związanych ze sprawą zaginionego wiele lat temu dziennikarza, Jarosława Ziętary, od której się odcina. Firmy Mariusza Świtalskiego działają tak jak on sam. Szybko, sprytnie, nie robiąc wielkiego szumu, ale imponując skutecznością. Po tym, jak wokół Elektromisu zrobił się niepotrzebny rumor, Mariusz Świtalski przemianował Elektromis na Eurocash, nowoczesną sieć hurtowni, głównie spożywczych. Jak zwykle – skutecznie, bo niedługo po tym dostarczał 10% towarów dla handlu detalicznego w Polsce. Następny ruch Mariusza Świtalskiego był dość nieoczekiwany, ale też zapowiadał kolejne. Otóż sprzedał pięknie rozwijający się Eurocash portugalskiej firmie Jeronimo Martins Dystrybucja i zainwestował w kolejny biznes. A była nim...

BIEDRONKA

Bystry obserwator stwierdził, że przyszłością (przynajmniej najbliższą) handlu w Polsce są dyskonty. Proste sklepy, prosta nazwa, ograniczony wybór najpotrzebniejszych towarów. Takiego formatu na naszym rynku jeszcze nie było. Po trzech latach od startu w Polsce stało ćwierć tysiąca Biedronek a handel szedł pełną parą. I ciągle mówimy o latach 90-tych. Rozwój firmy wszedł w następną fazę, która chyba nigdy nie podobała się Mariuszowi Świtalskiemu, więc czym prędzej ją sprzedał. Nabywcą znowu zostało Jeronimo Martins i znowu wyszło na tym świetnie. Eurocash jest dziś liderem na rynku dystrybucji i drugim co do wielkości dystrybutorem artykułów spożywczych w Polsce. Mariusz Świtalski mógł skupić się na budowaniu kolejnego biznesu.

CZAS NA CONVENIENCE

Znowu sięgnął po sprawdzone wzorce. Zauważył, że w Polsce brakuje formatu znanego już na całym świecie – niedużych sklepów z najbardziej potrzebnymi rzeczami, przekąskami i napojami, prasą, papierosami. Globalnym wzorem jest sieć 7-eleven. Świtalski swoją sieć nazwał Żabka, założył ją w 1998 roku. Imponujące tempo, nieprawdaż? Żabki rosły jak grzybki po deszczu, był to zresztą projekt najdłużej chyba prowadzony przez Świtalskiego. Sieć sprzedał dopiero w 2005 roku czeskiemu funduszowi Penta Investments (dziś należy do Mid Europa). Transakcja o wartości pół miliarda złotych została przeprowadzona w czasie, gdy pod adresem Żabki posypały się zarzuty o wykorzystywanie ajentów. Dziś na rynku jest 3500 sklepów z płazem w logo.

Po kilku latach odpoczynku od handlu, związanego między innymi z zakazem konkurencji po sprzedaży wcześniejszych formatów, Mariusz Świtalski odpalił kolejny związany z nim biznes. W 2011 roku ogłosił plan budowy Czerwonej Torebki. To sieć pasaży handlowych, których centralnym punktem miały być dyskonty tej marki. Plan nie był zły – wiele małych miast potrzebuje takiej minigalerii ze sklepem spożywczym, punktami usługowymi i sklepami specjalistycznymi. Do współpracy zaangażował również swoich synów. Ale w sprytnie funkcjonującej maszynie Świtalskich coś poszło nie tak. Pomysł wyglądał obiecująco – na terenach, do których nie dotarły supermarkety czy dyskonty Świtalscy chcieli budować niewielkie, tanie galeryjki handlowe. Miały one skupiać lokalny handel i najpotrzebniejsze usługi w jednym miejscu.

Spółka Czerwona Torebka zadebiutowała na giełdzie pod koniec 2012 roku, zapowiadając budowę 4500 obiektów w całej Polsce. Według stanu na dziś (maj 2015) spółka posiada 66 pasaży. Ups. Wśród najemców oprócz regionalnych przedsiębiorców, znajdują się znane marki (Rossmann, Pepco, Neonet, MediaExpert, Euro RTV AGD czy Textil Market). Pasaże Czerwonej Torebki miały mieć sporo wspólnego z franczyzą. Spółka chciała być swoistym pośrednikiem między franczyzobiorcami i franczyzodawcami, oferując gotowe lokale w rokujących lokalizacjach. Pomysł był niezły, ale zarówno franczyzobiorcy, jak i dawcy licencji niechętnie podchodzili do współpracy. Powodem mogły być wysokie ceny wynajmu, rozjeżdżające się w lokalnymi realiami. Przedstawiciele Torebki podkreślali, że stawiają na długofalową współpracę, lecz rotacja najemców była nadspodziewanie duża. I większość z nich narzekała właśnie na ceny lokali. Faktycznie, znamy przypadki, gdy wynajem podobnej powierzchni w bezpośrednim sąsiedztwie Czerwonej Torebki był 2 – 3 razy tańszy.

Na problemy z uciekającymi najemcami Czerwona Torebka zareagowała dwojako. Po pierwsze uruchomiła system dla inwestorów. Ci mieli kupować lokale, automatycznie wynajmować je Czerwonej Torebce i inkasować 8% zysku od inwestycji rocznie, plus stopa inflacji. Plan mógł się powieść, jeśli lokale zostałyby wynajęte i zarabiały na siebie. Z tym – jak wiadomo – były problemy. W tej chwili Czerwona Torebka ma do sprzedania ponad 100 lokali, nabywców znalazło już około 220, mimo – wydaje się – wysokich cen. Za metr powierzchni sklepu w małych miejscowościach trzeba zapłacić średnio ponad 5 tys. zł, w większych (np. w Łodzi) nie są szczytem kunsztu architektonicznego, to proste, niedrogie z założenia konstrukcje. Z drugiej strony widać, że program dla inwestorów działa. Dla Czerwonej Torebki, która ma skupiać się na działalności deweloperskiej to dobra wiadomość.

Po drugie firma zniechęcona poszukiwaniem najemców, którzy zapewniliby odpowiedni profil pasażom, postanowiła sama wziąć się do roboty i uruchomiła projekt Warzywnik. W założeniu miała być to sieć – jak sama nazwa wskazuje – warzywniaków. Każdy sklep miał mieć powierzchnię 60 m². Cechą charakterystyczną sieci - jednolity wystrój wnętrza, utrzymany w kolorystyce zieleni z elementami drewna. Ofertę warzyw i owoców uzupełniać miały przetwory (mrożonki, surówki, susze z owoców, bakalie, weki), produkty ekologiczne oraz zioła i przyprawy. Ciekawym rozwiązaniem miały być wyciskarki, w których klienci mogli sami przygotować sobie sok z cytrusów. O Warzywnikach nieprzypadkowo piszemy w czasie przeszłym. Mimo, jak twierdzili przedstawiciele Torebki, przeprowadzonych badań marketingowych, projekt dość szybko został zamknięty. Pilotażowe placówki powstały pod koniec 2012 roku a rozwój zarzucono już w kwietniu 2014. Nic dziwnego skoro Warzywniki miały być w każdym pasażu a powstało ich 6 lub 7.

Klienci narzekali na wysokie ceny (które przy wysokich czynszach nie powinny dziwić). Z drugiej strony zadomowieni na swoich rynkach przedsiębiorcy nie widzieli dużej potrzeby zmiany lokalizacji i inwestowania 30 tysięcy złotych w nowy lokal. Punkt handlowy przygotowywał franczyzodawca (Czerwona Torebka), ale biorca musiał zapłacić za zatowarowanie, wynajem lokalu, zatrudnienie pracownika etc. Porzucenie projektu Warzywnik było też związane z uruchomieniem nowego – Dyskontów Czerwona Torebka.

NIE WSZYSTKO IDZIE ŁATWO

Co poszło nie tak? Wydaje się – to subiektywna ocena – że Mariusz Świtalski chciał złapać zbyt wiele srok za ogon i umknęło mu meritum. Po pierwsze – Czerwona Torebka kupiła kilka firm, na które chyba niespecjalnie miała pomysł. Na pierwszy ogień poszedł Merlin.pl – najstarsza księgarnia internetowa w Polsce. Firma bardzo trudna w zarządzaniu, przechodząca z rąk do rąk, miewająca okresy niestabilności finansowej i wymagająca sporych inwestycji. Ale jednocześnie firma innowacyjna, łakomy kąsek, który zasługuje na dobrego właściciela i może odwdzięczyć się sporymi zyskami i świetną pozycją na rynku. Podstawowy pomysł na Merlina był taki, by w pasażach stanęły punkty odbioru towarów kupionych w sklepie internetowym. Świetna idea, przybliżająca e-commerce mieszkańcom mniejszych miejscowości. Istniejące już punkty odbioru Merlina cieszą się sporą popularnością. To po prostu bardzo wygodne – towar możemy wziąć przy okazji innych zakupów czy wracając z pracy, nie czekając na kuriera, który nie wiadomo kiedy się pojawi.

Merlin przeszedł do stajni Czerwonej Torebki w roku 2013. Wcześniej jego kupnem zainteresowany był Empik, na transakcję nie zgodził się jednak Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów. Wydawało się, że Merlin pod skrzydłami nowego właściciela nieco odsapnie a potem nabierze rozpędu. Zarządzanie tak skomplikowanym biznesem jest kapitałochłonne (Merlin ciągle przynosi straty) i pracochłonne - ciągle pojawiają się nowe trendy, technologie, zęby ostrzy konkurencja. Nie wolno zasypiać gruszek w popiele, więc projekty szybko się rozpoczyna i często nie kończy. Być może tak stało się z Merbookiem - to plan stworzenia czytnika e-booków i obudowania go usługami Merlina, np. abonamentem na e-książki. Podobny plan miał swego czasu Empik, ale furory nie zrobił, udało się chyba tylko Amazonowi z Kindlem. Projekt miał trafić na rynek rok temu, do dziś nie wiadomo kiedy to nastąpi i czy w ogóle. Merlin wymagał transformacji wewnętrznej, punktów odbioru, inwestycji w większy magazyn i nowoczesne technologie. I ciągle wymaga dużej uwagi i poświęcenia.

Z RODZINĄ DOBRZE NA ZDJĘCIACH?

Kolejnym biznesem, w który zainwestowała spółka Czerwona Torebka były Małpki – sieć sklepów convenience. Nie było to przejęcie wrogie czy czysto biznesowe, Torebka wzięła pod swoje skrzydła biznes Mateusza Świtalskiego – zbieżność nazwisk nie jest przypadkowa. Świtalski junior (jedno z czworga dzieci pana Mariusza) zbudował sieć 90 sklepów. W ramach Czerwonej Torebki powiększyła się ona do 350 placówek w listopadzie 2014 roku i niedługo później została sprzedana funduszowi Forteam Investments Limited za 362 mln zł. Musiało to kosztować sporo pracy, która odbiła się na kondycji Czerwonej Torebki, a w szczególności budowie nowych pasaży i dyskontów tej marki. Firma, która na początku miała być w praktyce deweloperem, stała się spółką handlową. Trzeba pamiętać, że w którymś momencie powstał pomysł dodania do pasaży Czerwonej Torebki sieci dyskontów.

Pierwsze sklepy pod szyldem Dyskont Czerwona Torebka powstały w 2013 roku w Gdańsku, Działdowie i Bydgoszczy. I to ta marka w dużej mierze przyczyniła się do niepowodzenia projektu. Przyjrzyjmy się komunikatom spółki z marca 2015. „Otwarcie sklepów Dyskont Czerwona Torebka poprzedzone było licznymi analizami, w tym z zakresu zmiany funkcjonowania dotychczas obecnych na polskim rynku sklepów wywodzących się z segmentu dyskontów i ich ewolucji w kierunku supermarketów. W ocenie Grupy tworzy to na rynku niszę dla nowych sieci w klasycznym formacie dyskontowym, którą może zapełnić Dyskont Czerwona Torebka” – to pierwsze zdania z ostatnich oficjalnych doniesień.

Dalej jest mniej optymistycznie: „Nie można wykluczyć ryzyka, że ocena Grupy co do możliwości rozwoju w segmencie dyskontów jest zbyt optymistyczna, rozwój sieci opóźni się w czasie, np. z powodu małej dostępności atrakcyjnych lokalizacji, wybrane lokalizacje okażą się mniej rentowne, wystąpią trudności w pozyskiwaniu wiarygodnych dostawców i zaangażowanego personelu, w efekcie strategia w zakresie rozwoju ogólnopolskiej sieci sklepów dyskontowych nie przyniesie założonych efektów ekonomicznych, co mogłoby mieć istotny negatywny wpływ na perspektywy Grupy i osiągane wyniki finansowe”.

I właściwie była to zapowiedź tego, co stało się miesiąc później. Sieć dyskontów była kamieniem u szyi spółki. Udało się ich otworzyć niespełna 40. Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie spółki zależnej - Dyskont Czerwona Torebka - podjęło uchwałę o jej rozwiązaniu i przeprowadzeniu postępowania likwidacyjnego. Bardzo podoba mi się zdanie, tłumaczące, iż „decyzja o likwidacji została podjęta z uwagi na odchylenia od realizacji przyjętych założeń ekonomicznych dla sieci sklepów dyskontowych”. Bez PR-owej otoczki można byłoby napisać „Zamykamy, bo nie opłaci się nam dłużej tego trzymać”.

Co ciekawe, biznesowe problemy Mariusza Świtalskiego zaczęły się właśnie od tego projektu. Może być to przypadek – w końcu musiał się kiedyś pomylić. Może też być to dla niego lekcja współrządzenia firmą z synami – trudno powiedzieć, by było to coś złego. Rodzina ma sporo pieniędzy i może sobie pozwolić na potknięcia. Szkoda jednak, że projekt nie został dostatecznie silnie przeanalizowany – mimo oficjalnych komunikatów spółki – i kompletnie rozjechał się z rynkiem. Konsumenci sobie z tym poradzą, niszę zapełnią inne podmioty, może z mniejszym rozmachem, bardziej ekonomicznie. Szkoda  dostawców, którzy nie są pewni czy dostaną zaległe pieniądze, szkoda pół tysiąca pracowników zatrudnionych przez agentów Torebki.

Zamknięcie sieci dyskontów to nie jest największy problem Czerwonej Torebki. Poważniejszym jest spadający kurs akcji, choć pamiętać należy, że w obrocie jest ich stosunkowo niewiele. Ponad 3/4 akcji jest w sejfie rodziny Świtalskich, kilkanaście procent należy do cypryjskiej PineBridge Investments (za pośrednictwem Forteam Investments). W rękach mniejszych akcjonariuszy jest tylko 6,34% akcji. Nawet stosunkowo mała transakcja wywołuje więc potężne falowanie na tym walorze. Ale nie można zapominać, że staje się on mało atrakcyjny – w 2,5 roku od debiutu giełdowego akcje Czerwonej Torebki spadły o około 80%. Dobrze że Czerwona Torebka zapowiedziała skupienie się na Merlinie oraz pasażach handlowych. Lepiej – jak się okazuje robić jedną czy dwie rzeczy dobrze, niż kilka po łebkach.

Zobacz nasz katalog sieci franczyzowych i upewnij się która franczyza będzie dla Ciebie najlepsza.